木地板行業(yè)是典型的資源型產(chǎn)業(yè)，在原材料價(jià)格高漲背景下，誰(shuí)掌握資源就意味著掌握了話語(yǔ)權(quán)。

圣象集團(tuán)目前已掌握150萬(wàn)畝速生林、8家地板工廠，擁有獨(dú)立供應(yīng)鏈體系，造就年產(chǎn)4000萬(wàn)平方米以上亞洲最大的木地板生產(chǎn)基地，打造一條原料-加工-研發(fā)-生產(chǎn)-銷售-物流-服務(wù)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

鏈?zhǔn)綌U(kuò)張

圣象1995年始建，當(dāng)時(shí)僅代理德國(guó)成品地板在國(guó)內(nèi)銷售，價(jià)格是低端產(chǎn)品的十幾倍甚至幾十倍，市場(chǎng)接受度比較差。

3年后，圣象在深圳建立自己的工廠，大大降低了進(jìn)口成本，圣象因此也具有了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為了尋求快速發(fā)展，1999年圣象赴新加坡上市，始料未及的危機(jī)也隨之降臨——面臨現(xiàn)金流吃緊的問(wèn)題。

2000年，圣象擁有了能夠生產(chǎn)強(qiáng)化木地板的工廠，終于不再需要進(jìn)口昂貴的木地板原料，然而國(guó)內(nèi)同行競(jìng)相模仿、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、品牌營(yíng)銷等手段使得地板市場(chǎng)風(fēng)云突變，圣象的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)遭到?jīng)_擊，企業(yè)一度陷入困境。

經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)成功與資本市場(chǎng)挫折的圣象意識(shí)到，“要在激烈的地板市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找出路，必須從資源、產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)入手，”圣象集團(tuán)副總裁郭輝認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)鏈整合是資源型產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最好支撐。

2002年，圣象已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，強(qiáng)化木地板要謀求快速發(fā)展，必須把控其產(chǎn)業(yè)鏈，上游就是高密度板、人造板產(chǎn)業(yè)。而且，圣像認(rèn)為板材產(chǎn)業(yè)在中國(guó)，應(yīng)用非常廣泛，前景廣闊，家具制造100%采用人造板作為原材料。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)以圣象自己的能力完全可以建一個(gè)人造板工廠，但出于擔(dān)心無(wú)法有效控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上游，圣象決定尋求戰(zhàn)略合作。

當(dāng)時(shí)有兩種選擇擺在圣象面前，一是金融機(jī)構(gòu)、銀行機(jī)構(gòu)提供貸款；另外一種是產(chǎn)業(yè)形式的合作，就是找一個(gè)愿意在上游做投資的企業(yè)。圣象選擇了后者——大亞科技股份有限公司。

大亞掌握著亞洲最大的森林工廠，全國(guó)70%的木地板原材料都由大亞提供貨源，據(jù)統(tǒng)計(jì)，大亞2007年的營(yíng)業(yè)額達(dá)100億元。而大亞正有意進(jìn)軍森林工業(yè)，尋找國(guó)內(nèi)知名品牌合作，于是與圣象一拍即合。大亞通過(guò)收購(gòu)60%股份入主圣象，成為其母公司。今年大亞最終通過(guò)收購(gòu)另外40%股份，實(shí)現(xiàn)了對(duì)圣象的完全控股,也最終完成了整條產(chǎn)業(yè)鏈的整合。

合并后大亞集團(tuán)和圣象集團(tuán)對(duì)上游做了大量投資，現(xiàn)在變成國(guó)內(nèi)最大的人造板集團(tuán)，將整個(gè)上游產(chǎn)業(yè)牢牢把控，使整條產(chǎn)業(yè)鏈更穩(wěn)健了。

上游資源的緊密合作使圣象木地板業(yè)務(wù)獲得了快速發(fā)展的營(yíng)養(yǎng)。于是圣象2008年6月再下一城，通過(guò)業(yè)務(wù)置換方式，將江蘇紅塔集團(tuán)的木板業(yè)務(wù)、充沛的上游林木資源以及巨額資金的支撐收入囊中。

伴隨著圣象的快速發(fā)展，2007年10月，圣象集團(tuán)斥巨資在武漢盤龍城區(qū)建造了規(guī)模龐大的華中倉(cāng)儲(chǔ)物流基地與服務(wù)中心，供應(yīng)鏈的完備成為圣象服務(wù)升級(jí)的基礎(chǔ)條件。

倉(cāng)儲(chǔ)物流基地與服務(wù)中心的落成，將保證圣象速生林-基本建材加工工場(chǎng)-成品生產(chǎn)基地-銷售渠道整套產(chǎn)業(yè)鏈的物流配送,以及負(fù)責(zé)終端客戶的安裝等服務(wù),將進(jìn)入全面現(xiàn)代化物流體系的升級(jí)。

在產(chǎn)業(yè)鏈上游，圣象采取的是培植速生林的“農(nóng)戶＋工廠”模式，通過(guò)與農(nóng)戶簽約，在全國(guó)選擇荒山、灘涂等閑置用地種植速生林木，不僅給予農(nóng)戶資金上支持，每年還進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，并且負(fù)責(zé)樹木回收。

郭輝說(shuō)，“江西、安徽、江蘇、黑龍江等地已經(jīng)有150萬(wàn)畝人工速生林基地，未來(lái)我們的速生林面積將擴(kuò)增到700萬(wàn)畝。”

深耕上游原材料的同時(shí)，圣象也在拓展自己的營(yíng)銷渠道，從2003年793家店面到現(xiàn)在的遍布全國(guó)一、二、三級(jí)市場(chǎng)以及33個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2100家門店。

按照圣象的邏輯，未來(lái)木板業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不再是產(chǎn)業(yè)鏈上點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間實(shí)力的較量。

8個(gè)地板工廠，6家基材工廠，150萬(wàn)畝速生林，2100家門店，1個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)物流基地與服務(wù)中心組成的完備供應(yīng)鏈系統(tǒng)，一個(gè)貫穿林產(chǎn)工業(yè)上下游的完整產(chǎn)業(yè)鏈，圣象由此以70.85億元的品牌價(jià)值成為中國(guó)建材家居行業(yè)領(lǐng)域第一品牌。

全球布局

圣象最初采用反向OEM的銷售模式，從德國(guó)進(jìn)口知名板材廠的強(qiáng)化木地板，到國(guó)內(nèi)貼“圣象”品牌進(jìn)行銷售。2005年和2007年，圣象分別和瑞典品牌康樹、美國(guó)品牌安德森建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，生產(chǎn)三層實(shí)木地板和多層實(shí)木地板。

通過(guò)與康樹、安德森兩大歐美前端品牌的戰(zhàn)略合作，圣像奠定了三駕馬車并駕齊驅(qū)的產(chǎn)品格局，也為圣象開拓國(guó)際市場(chǎng)做了充分的準(zhǔn)備。

從2003年與產(chǎn)業(yè)資本大亞聯(lián)手以來(lái)，圣象制定了國(guó)際化發(fā)展策略，將抗菌、EO等環(huán)保技術(shù)和先進(jìn)的國(guó)際管理、思維模式引入進(jìn)來(lái)。

郭輝解釋了圣象的國(guó)際市場(chǎng)生意經(jīng)，“國(guó)內(nèi)、國(guó)外的市場(chǎng)能有70：30這樣的比例，對(duì)工業(yè)系統(tǒng)也是一個(gè)支撐。因?yàn)閲?guó)內(nèi)還有一個(gè)淡旺季，比如說(shuō)春節(jié)期間基本上不用做生意，而國(guó)外是可以做的，國(guó)外是圣誕節(jié)，春節(jié)和他們沒關(guān)系，所以國(guó)內(nèi)、國(guó)外這種淡旺季有一種平衡，這種平衡對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)能會(huì)有很大的作用，這是一個(gè)綜合性的?！?/P>

“我們的目標(biāo)是成為國(guó)際一流木業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”，郭輝表示，“國(guó)際化不僅是拓展市場(chǎng)的途徑，也可以擺脫國(guó)內(nèi)行業(yè)惡性洗牌，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局，這才是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。”

據(jù)悉，圣象近期正在國(guó)外建立銷售渠道，與一家美國(guó)公司洽談收購(gòu)其遍布全美的2000個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)的合作，且圣象還要進(jìn)軍俄羅斯、南美、歐洲等全球森林基地，打通貨源供應(yīng)。