去年以來(lái)，從金融危機(jī)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，猶如風(fēng)暴般席卷全球，很多企業(yè)因?yàn)榻?jīng)受不了暴風(fēng)雨而轟然倒下。那么，在危機(jī)風(fēng)暴中，企業(yè)如何找到御寒之道？最近，記者走訪了上海匯麗集團(tuán)，聽(tīng)聽(tīng)他們的危機(jī)下的經(jīng)營(yíng)謀略。 上海匯麗集團(tuán)有限公司是三林萬(wàn)業(yè)旗下專業(yè)生產(chǎn)新型建材產(chǎn)品的企業(yè)，擁有****與上海市著名商標(biāo)的“匯麗”牌商標(biāo)，被世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Laboratory）評(píng)估為“2006年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”。

“自去年開(kāi)始，匯麗已經(jīng)早早地感受到了經(jīng)濟(jì)寒冬，并為此做了很多準(zhǔn)備。匯麗集團(tuán)旗下的涂料、地板、木門、陽(yáng)光板等公司都為應(yīng)對(duì)寒冬都已經(jīng)采取了一些舉措?！眳R麗集團(tuán)總裁助理陳治華說(shuō)：“簡(jiǎn)單的講，就是企業(yè)要做到‘一、二、三、四原則\’?！?/P>

“三流企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變，二流企業(yè)以變應(yīng)變，一流企業(yè)以變制變！”

一是戰(zhàn)略明晰

做企業(yè)任何時(shí)候目標(biāo)要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚的話，你再好的戰(zhàn)術(shù)只能讓你的企業(yè)越走越遠(yuǎn)，越來(lái)越危險(xiǎn)。匯麗的戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，將企業(yè)愿景與品牌愿景進(jìn)行了量化和分解。陳治華說(shuō)：“我們接手匯麗也用了近兩年時(shí)間才逐漸明晰了企業(yè)的目標(biāo)，而確認(rèn)了這個(gè)目標(biāo)后企業(yè)的許多計(jì)劃就可以更好的和現(xiàn)有資源、潛在資源進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，計(jì)劃的準(zhǔn)確性大幅提高。實(shí)際上，這次金融危機(jī)我們也沒(méi)有想到會(huì)這么嚴(yán)重，會(huì)這么快的影響到國(guó)內(nèi)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。但是，由于匯麗用了兩年時(shí)間在做調(diào)整，做了許多如探索經(jīng)營(yíng)模式，梳理內(nèi)部管控流程，提升產(chǎn)品品質(zhì)，不斷推陳出新，加強(qiáng)預(yù)算等多種企業(yè)行為，在市場(chǎng)總體購(gòu)買力下降，個(gè)別渠道出現(xiàn)萎縮時(shí)，匯麗依然還可以保持總體增長(zhǎng)。”企業(yè)的成長(zhǎng)和人生的成長(zhǎng)有其相似之處，不肯能總是一番順利。關(guān)鍵在于平時(shí)企業(yè)的積累和危機(jī)準(zhǔn)備。華為的逆勢(shì)大幅增長(zhǎng)是最好的例證。

二是預(yù)算管控

美國(guó)19世紀(jì)著名哲學(xué)家亨利•梭羅曾經(jīng)這樣說(shuō)過(guò)，大企業(yè)要在危機(jī)發(fā)生前進(jìn)行變革，因?yàn)榈鹊轿C(jī)發(fā)生時(shí)才改變，通常為時(shí)已晚。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，陳治華說(shuō)：“三流企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變，二流企業(yè)以變應(yīng)變，一流企業(yè)以變制變?！边@是應(yīng)對(duì)危機(jī)風(fēng)暴的戰(zhàn)略原則，力爭(zhēng)在在危機(jī)風(fēng)暴初期完成應(yīng)對(duì)變化，才能更好地控制危機(jī)。調(diào)整越早，越能主動(dòng)地控制市場(chǎng)變化。

變?nèi)?。即預(yù)算彈性原則。預(yù)算缺乏可行性和靈活性，一旦環(huán)境發(fā)生了變化，預(yù)算就失去了原有的價(jià)值。很多預(yù)算往往在不連續(xù)變化的非穩(wěn)定時(shí)間里進(jìn)行，因此要做到一定的彈性。這并不是變更原有方向，很多企業(yè)遇到困難就調(diào)轉(zhuǎn)船頭，從而偏離既定方向。實(shí)際上，偶爾剎車和加速都是可以——這個(gè)月度需要精簡(jiǎn)，就可以把費(fèi)用減少，下個(gè)月需要顯山露水就可以把費(fèi)用加大。一起以市場(chǎng)為準(zhǔn)，只要既定目標(biāo)沒(méi)有便宜，并有充足的理由，就可以在有限范圍內(nèi)調(diào)整，而總體目標(biāo)是不變的。

變遠(yuǎn)。即預(yù)算360度管理。在匯麗，預(yù)算評(píng)估實(shí)行360度管理，做到“四看“——企業(yè)的內(nèi)部資源能否匹配？利潤(rùn)安排是否合理？費(fèi)用安排是否合理？?jī)?nèi)部邏輯關(guān)系是否合理？如何做到具有遠(yuǎn)見(jiàn)呢？這就要通過(guò)以往歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)等進(jìn)行分析和總計(jì)。特別是作為企業(yè)的內(nèi)部人員，各個(gè)部門都要對(duì)預(yù)算進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，達(dá)到全員參與。從而保證預(yù)算是從經(jīng)銷商等自下往上來(lái)，讓預(yù)算符合市場(chǎng)、符合企業(yè)資源。

今天的結(jié)果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結(jié)果。企業(yè)必須未雨綢繆。實(shí)際上，預(yù)算是針對(duì)危機(jī)到來(lái)的最早調(diào)整，也更需要預(yù)見(jiàn)性。

“一流軍隊(duì)設(shè)計(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)，二流軍隊(duì)?wèi)?yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)，三流軍隊(duì)尾隨戰(zhàn)爭(zhēng)。”

三是發(fā)展管控

很多人都說(shuō)，危機(jī)是危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)。但如果企業(yè)消化不掉，那么這個(gè)餡餅就變成了陷阱。因此，在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴中，企業(yè)需要踩一下剎車，做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。陳治華說(shuō)：“面對(duì)危機(jī)，聚焦戰(zhàn)略不是停滯不前，更不是收縮戰(zhàn)略，而是集中優(yōu)勢(shì)力量，在有限的時(shí)間內(nèi)、特殊的階段，把事情做好，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大、做強(qiáng)的目標(biāo)?！?/P>

變精。即渠道聚焦。在市場(chǎng)旺季中，跑馬圈地是企業(yè)必用的戰(zhàn)略手段。由于布局過(guò)快、過(guò)大，往往是20%的渠道貢獻(xiàn)著80%的利潤(rùn)。企業(yè)在維護(hù)這些渠道中，成本是巨大的，比如差旅費(fèi)、工資、促銷支持等都是龐大的開(kāi)支。在這種渠道二八原則中，市場(chǎng)漲潮時(shí)感覺(jué)不到，而市場(chǎng)退潮時(shí)，就露出這些暗礁。因此，在危機(jī)風(fēng)暴中，企業(yè)必須遵循二八原則，并找到最關(guān)鍵的20%渠道，并集中精力對(duì)20%的渠道進(jìn)行保姆式維護(hù)和服務(wù)，而讓80%的渠道進(jìn)行自然淘汰。

變尖。即產(chǎn)品聚焦。從產(chǎn)品的營(yíng)銷發(fā)展歷程來(lái)看，企業(yè)經(jīng)歷過(guò)三個(gè)層次。第一層次是賣產(chǎn)品，賣產(chǎn)品的外觀，賣產(chǎn)品的感覺(jué)，賣產(chǎn)品的價(jià)格；第二層次是賣一種解決方案，賣產(chǎn)品的價(jià)值；那么第三個(gè)層次是賣產(chǎn)品的一種體驗(yàn)，從選購(gòu)產(chǎn)品到使用產(chǎn)品的全過(guò)程，都是愉悅的感覺(jué)。企業(yè)要完成這個(gè)升級(jí)是非常復(fù)雜的過(guò)程，因此必須找到核心產(chǎn)品，把產(chǎn)品變尖，而不要變長(zhǎng)。實(shí)際上，很多中小企業(yè)往往是高、中、低檔次的產(chǎn)品都有，產(chǎn)品線很齊全，典型的縱向發(fā)展，卻無(wú)法找到核心產(chǎn)品，更無(wú)法集中精力完成產(chǎn)品的升級(jí)。我們常說(shuō)，汽車輪子不用造，關(guān)鍵是選擇什么樣輪子。冬天里，企業(yè)必須迅速培養(yǎng)明星產(chǎn)品，通過(guò)對(duì)自身資源的盤點(diǎn)，發(fā)掘出更適合自己的新賣點(diǎn)，用自己的語(yǔ)言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的產(chǎn)品，以此完成快速培育明星產(chǎn)品的過(guò)程。

變輕。即費(fèi)用聚焦。銀根緊縮，企業(yè)缺錢，資金“貧血”背景下，開(kāi)源節(jié)流是最基本得策略。實(shí)際上，開(kāi)源很難，節(jié)流可控。首先，把所有的費(fèi)用進(jìn)行全面梳理。哪些該花哪些不該花？哪些費(fèi)用是可以替代的？通過(guò)費(fèi)用調(diào)整，把資金落實(shí)在核心事件上，做到集中優(yōu)勢(shì)打攻堅(jiān)戰(zhàn)。費(fèi)用變輕，就會(huì)形成人員聚焦。其次，需要對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行盤整。一個(gè)部門能做的事情絕對(duì)不能兩個(gè)部門都做，通過(guò)業(yè)務(wù)重組節(jié)省大量成本。費(fèi)用的聚焦，就帶來(lái)了業(yè)務(wù)的重組、組織架構(gòu)的重組就帶來(lái)了效率與效益的增加。
陳治華表示，營(yíng)銷戰(zhàn)形同戰(zhàn)爭(zhēng)——一流軍隊(duì)設(shè)計(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)，二流軍隊(duì)?wèi)?yīng)付戰(zhàn)爭(zhēng)，三流軍隊(duì)尾隨戰(zhàn)爭(zhēng)。企業(yè)必須盡快熟悉市場(chǎng)變化，從被動(dòng)隨波逐流轉(zhuǎn)變到設(shè)計(jì)和引導(dǎo)企業(yè)的走向，甚至是市場(chǎng)變化。

“在市場(chǎng)打拼中，外因是不確定的，關(guān)鍵是做好確定的內(nèi)因?！?/STRONG>