在如今的地板行業(yè)中，渠道下沉是一個(gè)相當(dāng)熱門的話題，二、三線市場是很多地板老總們喜歡在媒體上談及，但是業(yè)界對這樣其還存在爭論，有這樣一個(gè)段子也在地板營銷圈廣為流傳：對他負(fù)責(zé)，就建議他去二、三線市場，因?yàn)槟鞘恰梆W餅”；對他不負(fù)責(zé)任，就建議他去二、三線市場，因?yàn)槟鞘窍葳濉?/P>

地板企業(yè)渠道下沉：還有太多工作要做

　　不過，細(xì)品這些觀點(diǎn)，無非是新時(shí)代的“小馬過河”故事：要么水很深，淹死松鼠;要么水很淺，剛沒牛的小腿。

　　事實(shí)上，我們需要從全新的角度來理解二、三線市場，對地板企業(yè)來講，二、三線市場有三個(gè)有利機(jī)會(huì)：

　　1.只要找到有能力的經(jīng)銷商就是機(jī)會(huì)。

　　相對一線市場而言，二、三線市場的品牌力難以發(fā)揮作用，渠道對消費(fèi)者的購買的影響要強(qiáng)一些。換句話講，只要能找到渠道力強(qiáng)的合作伙伴，即使你的品牌實(shí)力相對弱些，你照樣有機(jī)會(huì)發(fā)展起來。

　　2.行業(yè)內(nèi)最厲害競爭對手，要么在一線城市混戰(zhàn)中而分身無術(shù)，要么對此市場不屑一顧。老大遲到或不來，你就有時(shí)間與空間發(fā)展。

　　3.二、三線城市正面臨處于史上最劇烈的變革期，沒有誰比誰更有經(jīng)驗(yàn)。不過，你在一線市場所遇到的大多套路，在這里都可能用得上。你的見識就是核心優(yōu)勢。

　　對企業(yè)來講，這里也有三個(gè)不利特點(diǎn)：

　　1.距離遠(yuǎn)：離總部遠(yuǎn)，各塊市場分散，交通相對不便;

　　2.啟動(dòng)難：消費(fèi)能力不足，品牌認(rèn)知慢，人群結(jié)構(gòu)復(fù)雜，市場啟動(dòng)周期特別長。

　　3.差異大：市場之間差異大，統(tǒng)一模式難以實(shí)施。

　　目前，不少人熱衷于“一地一策”，這種想法固然好，但實(shí)施起來難度非常大，需要隊(duì)伍有良好的政治素質(zhì)與執(zhí)行力，否則就是變相降價(jià)與制造新的混亂。如果模式統(tǒng)一，管理難度要大大降低。

　　“先想通”再動(dòng)手

　　假設(shè)一切都重來，有一線、二線和三線市場，你想先從哪個(gè)市場著手做起，然后怎么辦?

　　多數(shù)人的答案是：先在第一線城市立足，然后向下輻射到二、三線城市。事實(shí)上，能將這條路走通的人并不多。

　　少數(shù)人會(huì)選擇“在二、三線市場先做大，然后向上發(fā)展到一線市場”。事實(shí)上，能將這條路走通的人更少。

　　“向上發(fā)展”或“向下輻射”，考驗(yàn)的都是不同戰(zhàn)略之間的過渡。過渡成功必須有兩個(gè)條件：你要有本錢做調(diào)整，你要能靈活性做調(diào)整。

　　在二、三線市場，經(jīng)常能見到一些不名不經(jīng)傳的牌子，通過數(shù)年的運(yùn)作，成為當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌，能將行業(yè)內(nèi)的大牌擠出前三甲，擠到“雜牌”行列中。在大多行業(yè)中，一個(gè)品牌只有迅速進(jìn)入?yún)^(qū)域內(nèi)前三位，才意味市場運(yùn)作成功，才有贏利空間。

　　大多企業(yè)沒想通!

　　我們的大多地板企業(yè)的確重視二、三線市場，的確招聘了招商人員，的確加大了招商力度……不過，老總與銷區(qū)基本上沒有互動(dòng)，產(chǎn)品完全是從一線市場原封不動(dòng)地搬來，運(yùn)作套路也是大城市套路翻版。

　　二、三線市場的業(yè)務(wù)，要么是一線城市兼管一下，要么由“菜鳥”鍛煉鍛煉，要么屬于“老干部”的流放與發(fā)配。

　　不少企業(yè)照搬主銷區(qū)的分配制度——銷售提成比例。老板的邏輯是“鍋里有，碗中才有，區(qū)域有了銷量，自然就有收益”。

　　在這種制度下，做一線市場的人是“富人”，做二、三線市場的是“窮人”。業(yè)務(wù)員甚至“養(yǎng)不活”自己，需要自己“貼錢”做業(yè)務(wù)。二、三線市場的人員流動(dòng)率高，市場自然啟動(dòng)不來。

　　老板有沒有“想通”，真的很重要。高度不同，格局自然不大。

　　近幾年國家加強(qiáng)了房地產(chǎn)的調(diào)控力度，一線城市的地板銷售遇到毀滅性打擊，但由于小城鎮(zhèn)化與縣城開發(fā)，二、三線城市(尤其是三線)的地產(chǎn)業(yè)如火如荼。

　　問題在“＊＊臺”

　　從本質(zhì)上講，經(jīng)營市場就是經(jīng)營老板的內(nèi)心。老板做到表里如一，市場就容易經(jīng)營。

　　二、三線市場經(jīng)營的關(guān)鍵并不在業(yè)務(wù)員，重點(diǎn)在“前三排”，關(guān)鍵在＊＊臺。多數(shù)老總大腦中，總有各種托辭，諸如“情況還不太嚴(yán)重”、“我們選擇余地還很多”、“再等等”、“一切都會(huì)好的”、“現(xiàn)在還沒到上山打游擊的地步”……正是老板在一些關(guān)鍵問題上沒“想通”，企業(yè)的定位就出了問題。一旦老板“想通”之后再去碰這塊市場，不少問題就迎刃而解了，因?yàn)槟切┲皇羌夹g(shù)面的問題。

　　“搭錯(cuò)車”的代價(jià)

　　以前有這么一段語錄：“路線方針確定之后，干部是決定因素?！?/P>

　　在二、三線市場，這個(gè)“干部”并不是銷售人員，而是合作伙伴。講得更直接一些，所謂二、三線市場其實(shí)就是合作伙伴。

　　之所有這樣講，有三個(gè)原因：

　　1.渠道是一種稀缺的資源，稍縱即逝!

　　無論二、三線城市的零售格局如何演變，渠道資源服從“馬太效應(yīng)”，將會(huì)集中在少數(shù)人手中。這其中的一部分人，最終又將演變?yōu)閰^(qū)域性的品牌營銷商。大的品牌放低身段的過程，可能會(huì)遇到種種問題，這讓中小品牌有機(jī)可乘并捷足先得。

　　2.渠道力通常大于品牌力。

　　與一線城市相比，在二、三線城市的消費(fèi)者購買行為，更容易受到渠道與終端因素的影響。

　　3.合作伙伴選擇一旦出錯(cuò)，其代價(jià)將是巨大的。

　　大多情況下，二、三線市場的競爭并不是充分競爭狀態(tài)，有時(shí)完全壟斷性，有時(shí)寡頭競爭，排他性比較強(qiáng)。如果第一次合作伙伴選擇錯(cuò)誤，第一次市場啟動(dòng)失敗，今后想“轉(zhuǎn)讓”都沒有人敢接盤，更不不說“重新啟動(dòng)”了。

　　事實(shí)上，很少有人研究“合作伙伴”選擇失誤的代價(jià)究竟有多大。不同行業(yè)、不同品牌，選擇經(jīng)銷商不當(dāng)所做成的損失有所不同。但在二、三線市場，選擇好的合作伙伴選擇具有決定意義的。

　　不少企業(yè)的區(qū)域管理政策相對粗放。對二、三線市場只做兩種分類：有經(jīng)銷商的市場，無經(jīng)銷商的空白市場。銷售人員按客戶打款拿提成，空白市場可能設(shè)有新客戶開發(fā)獎(jiǎng)金。這種政策也促使銷售人員，為提成而盲目招商、招大商。這種政策下，經(jīng)銷商與企業(yè)的“離約”高就很容易理解。

　　他們招商，要求一次性正確

　　那些“想通” 了的企業(yè)，在選擇合作伙伴時(shí)就慎重得多。

　　長期以來，他們摸索出了一套與眾不同、行之有效的方法與標(biāo)準(zhǔn)，確保選擇經(jīng)銷商時(shí)一次性正確。我把這些方法歸納為：選擇有標(biāo)準(zhǔn)，游說有流程，主動(dòng)等待，主動(dòng)改造。

　　1.選擇有標(biāo)準(zhǔn)。

　　他們知道自己需要什么樣的合作伙伴。為此，總公司制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員只要按圖索驥就行了，不需要自由發(fā)揮。

　　2.游說有流程。

　　有招商經(jīng)驗(yàn)的人都知道，合同本身并不重要，如何談合同才是關(guān)鍵。絕大多數(shù)企業(yè)將精力放在合同條款上，使其“既吸引經(jīng)銷商，又沒有任何風(fēng)險(xiǎn)”;還有些企業(yè)將自己的加盟合同公布在網(wǎng)上，甚至算好了經(jīng)銷商一年能賺多少錢，沒有任何懸念，自以為聰明，實(shí)在愚不可及。

　　這其實(shí)沒有什么實(shí)在意義。

　　那些“想通”做二、三線市場的企業(yè)，會(huì)把精力放在談合同的套路上。

　　比如：如何做經(jīng)銷商的背景調(diào)查，經(jīng)銷商與總部(分公司)要互動(dòng)多少次，每次我們用什么材料，有哪些人會(huì)參加互動(dòng)，何時(shí)安排參觀樣板市場，什么人被邀請參加展會(huì)或年會(huì)……通過頻繁式、立體式、潤物無聲的交流，雙方對彼此的價(jià)值觀都有了深度了解、高度認(rèn)同，互動(dòng)的高潮自然是簽約。

　　3.主動(dòng)等待。

　　在二、三線市場運(yùn)作中，經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情景：某一市場戰(zhàn)略意義明顯，或忽然有一個(gè)難得的機(jī)會(huì)(比如剛好發(fā)現(xiàn)了適合開店的絕妙好位置，此時(shí)不拿，永無機(jī)會(huì))，但就是缺少合適的伙伴。

　　一般企業(yè)要么倉促找一個(gè)經(jīng)銷商，要么忍痛割愛，永久放棄。

　　而那些想通了的企業(yè)的做法則完全不同。他們選擇“主動(dòng)”!

　　他們自有一套固定的流程，要么自己做直營，要么從遠(yuǎn)處調(diào)來自己的經(jīng)銷商，先將這個(gè)市場運(yùn)作起來。邊啟動(dòng)市場，邊尋找合作伙伴。等合作找到了，再將市場移交出去。

　　慢一點(diǎn)，先把自己的身段放下來，合適的人自然也就出現(xiàn)了。

　　4.主動(dòng)改造。

　　“不思進(jìn)取”、“多元化”與“平臺封閉”，是二、三線市場合作伙伴的通病。對經(jīng)銷商的公司化改造與正規(guī)化運(yùn)作，就顯得非常重要。

　　大多企業(yè)的做法是，安排經(jīng)銷商聽幾次培訓(xùn)。而那些想通了的企業(yè)的做法明顯不同。他們也可能會(huì)安排一些動(dòng)員培訓(xùn)，但這不是重點(diǎn)。他們會(huì)大幅度提高經(jīng)銷商的指標(biāo)量，比如要求銷售額翻一番，然后請外聘的營銷顧問進(jìn)駐(費(fèi)用由總部或分公司承擔(dān))，協(xié)助經(jīng)銷商完成任務(wù)。而且顧問的獎(jiǎng)金與結(jié)果掛鉤。

　　這些外來的和尚都是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的老手，經(jīng)銷商的隊(duì)伍沒有多久就被改造得服服帖帖。有了這些樣板田，總部會(huì)要求各經(jīng)銷商過來，開現(xiàn)場項(xiàng)目推廣會(huì)議，要求在顧問指導(dǎo)下全區(qū)推廣這種套路。

　　項(xiàng)目能否成功，關(guān)鍵是要有一個(gè)雙方都“信任”的第三方團(tuán)隊(duì)(比如顧問)，按項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作。有些企業(yè)假手銷售人員，很難同時(shí)獲得雙方的信任。

　　在二、三線市場，對合作伙伴再怎么重視都不為過。

　　目前，大多地板企業(yè)二、三線城市的加盟計(jì)劃還停流在“口號+許諾”階段，加盟是招商部的事，培訓(xùn)由培訓(xùn)部負(fù)責(zé)。分工固然重要，但需要有一套策略以確保其“環(huán)環(huán)相扣”。老板一旦“想通了”做二、三線市場，從戰(zhàn)略高度重視合作伙伴，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多細(xì)致的工作要做。