中國的地板企業(yè)正處于兩大背景下：一是轉(zhuǎn)型，一是組織化。這兩大宏觀背景，極大地影響了地板企業(yè)的人力資源管理實踐。

　　轉(zhuǎn)型期企業(yè)人力資源管理特點

　　轉(zhuǎn)型可分為兩種，一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一是管理轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有很多類型，如區(qū)域擴張，從局部到區(qū)域再到全國;產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)品到服務(wù);業(yè)務(wù)價值轉(zhuǎn)型，關(guān)注點從市場轉(zhuǎn)向顧客;核心能力轉(zhuǎn)型，從大而全到小而精。管理轉(zhuǎn)型主要包括規(guī)模形態(tài)的變化，如從車間門店到中大型企業(yè);文化轉(zhuǎn)型，從“老板文化”或“機關(guān)文化”到企業(yè)文化構(gòu)建;組織模式轉(zhuǎn)型，從簡單架構(gòu)到組織再造;模仿到創(chuàng)新，從普適學(xué)習(xí)到個性化創(chuàng)新等。

　　那么，什么是組織呢?舉例來說，自行車需要人來蹬，否則就沒有辦法運行;而飛機有一套自動的傳輸系統(tǒng)，真正的指揮者在地面，而非駕駛員。飛機和自行車的差異，就是組織和非組織的差異。中國目前的大部分企業(yè)還處于自行車狀態(tài)，沒有自動的傳輸系統(tǒng)，企業(yè)整體上處于“未成年”階段：大多處于不同內(nèi)涵的轉(zhuǎn)型當(dāng)中;成長快，靈活，變化多;抓機會大于規(guī)避風(fēng)險;組織化程度低，人為能動性強。在這種形態(tài)的企業(yè)中，人力資源管理無法像西方企業(yè)一樣有嚴(yán)格意義上的規(guī)劃——要招聘多少員工?年底完成什么目標(biāo)?企業(yè)績效的提升需要補充多少人員?等等。企業(yè)處于“未成年”階段，就要靠“抓機會”發(fā)展，人力資源管理也要適應(yīng)企業(yè)的這種“轉(zhuǎn)型”和“組織化”特點。

　　如何推動企業(yè)“轉(zhuǎn)型”與“組織化”

　　在企業(yè)“轉(zhuǎn)型”和“組織化”的過程中，一方面要達(dá)到短期經(jīng)營目標(biāo)， 一方面要培養(yǎng)組織持續(xù)的績效能力，這是一種平衡?！皟墒肿ィ瑑墒侄家病辈攀瞧髽I(yè)永續(xù)的根本之道。那么，如何應(yīng)用人力資源杠桿，推動企業(yè)的有效“轉(zhuǎn)型”與“組織化”呢?

　　第一，事業(yè)理念引導(dǎo)組織。每個公司都有理念，只是很多人喜歡把理念掛在嘴邊說給別人聽，這恰恰失去了理念本身的價值。理念是什么?是一種使命、遠(yuǎn)景、核心價值觀，是發(fā)自內(nèi)心的追求，是組織領(lǐng)導(dǎo)者真正想達(dá)成的目標(biāo)。使命是組織存在的根本理由，它闡釋了組織存在的價值和意義，是組織恒定堅守并持續(xù)秉承的信念，它從根本上回答了“我們?yōu)槭裁?”的問題;遠(yuǎn)景是組織所能預(yù)見的階段性目標(biāo)狀態(tài)，它回答了“我們想成為什么”的問題，涉及未來的目標(biāo)狀態(tài)和事業(yè)領(lǐng)域;核心價值觀是組織應(yīng)當(dāng)堅持的核心價值取向與價值標(biāo)準(zhǔn)，包括組織價值觀和個人價值觀，它回答了“我們要堅持什么?”的問題。

　　第二，顧客決定組織架構(gòu)。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)如何理解企業(yè)戰(zhàn)略?顧客決定企業(yè)，人力資源管理要從認(rèn)識企業(yè)的顧客入手。首先，要理解誰是我們的顧客;他們在哪里;他們怎樣購買我們的產(chǎn)品和服務(wù);怎樣才能接近他們，獲取他們;不同類別顧客的認(rèn)知價值是什么;我們將用哪些產(chǎn)品和服務(wù)來滿足不同的顧客需求。比如鏡片公司，可能以前關(guān)注的是鏡片的采購者，可是現(xiàn)在核心變成了顧客。采購者關(guān)注的是鏡片的質(zhì)量、成本、合格與否;而顧客關(guān)注的是鏡 片能不能滿足我的需求。只有正確理解客戶，才能夠理解企業(yè)正在發(fā)生的變化。

　　其次，要認(rèn)識顧客的認(rèn)知價值。顧客所購買的從來都不是“產(chǎn)品”而是一種價值(滿足感)。但不同顧客的認(rèn)知價值是不一樣的。對于十幾歲的姑娘來說，一雙鞋子的價值在于高級款式，鞋子必須“時髦”，價格只是次要考慮因素。而對于家庭的母親，則更關(guān)心舒適、價格和耐用性。制造廠商往往認(rèn)為這是一種不合理性的行為，但是，企業(yè)必須首先明確，從來都不存在無理性的客戶，客戶就毫無例外地是從他們自己的現(xiàn)實情況出發(fā)而合乎理性地行動的。顧客購買的是價值，價值決不是一個，是復(fù)雜且差異化的。企業(yè)要做的就是認(rèn)識顧客的認(rèn)知價值。

　　最后，圍繞顧客認(rèn)知價值，再造組織價值流程。我們都知道海爾將上門安裝、售后服務(wù)放在公司一級部門。因為他們認(rèn)為顧客是使用者，而不是買空調(diào)的人，買空調(diào)的人關(guān)心的是質(zhì)量、價格，而使用者關(guān)心的是安裝位置是否合適，使用是否方便。再如，保齡球設(shè)備生產(chǎn)商也并不是主要與其他的保齡球設(shè)備生產(chǎn)商競爭。它所生產(chǎn)的是物質(zhì)的設(shè)備。但＊＊＊所購買的目的時創(chuàng)造一種娛樂休閑活動方式，而不是要去花錢占有一套保齡設(shè)備。所以這項產(chǎn)品的競爭是與所有爭奪正在迅猛發(fā)展的富裕城市人口的“自由支配時間”的活動的競爭。這些活動還包括劃船、體育館活動、爬山等。50年代，保齡球設(shè)備制造商取得了巨大成功，正是得意于他們最早意識到自由支配時間市場的潛力和成長，率先推出了一種新的家庭活動。而他們明顯的將其他保齡球設(shè)備制造商，而不是把所有的向人們提供滿足活動的供應(yīng)商界定為競爭對手。這就構(gòu)成了他們在60年代命運的急轉(zhuǎn)直下。他們沒有意識到，其他的活動正在進(jìn)入自由支配時間市場。沒有在活動市場上開發(fā)推出一種后繼的活動。這說明，只有圍繞顧客需求設(shè)計組織流程架構(gòu)，才能真正推動企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”與“組織化”。

　　第三，搭建職位族平臺落實人力資源。人力資源管理最主要的是規(guī)劃，但并不是按照偏好進(jìn)行規(guī)劃，而是根據(jù)企業(yè)需要進(jìn)行規(guī)劃。如何根據(jù)崗位劃分進(jìn)行人力資源隊伍建設(shè)呢?不同的隊伍管理方式也不相同。管理者通過致力于人與事的整合效力發(fā)揮作用，專業(yè)員工運用知識和智力創(chuàng)造價值，服務(wù)型員工運用態(tài)度、行為、知識技能向客戶傳遞企業(yè)價值，操作型員工通過操作性活動創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略人力資源就是要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，因人而宜，設(shè)立多條職業(yè)發(fā)展通道，以充分發(fā)揮個體優(yōu)勢。

　　處于“轉(zhuǎn)型”和“組織化”的不成熟階段，組織架構(gòu)總在不停地變化。 要對人力資源做以規(guī)劃，思考怎樣創(chuàng)新，怎樣適應(yīng)未來的變化，就要提前有所考慮。在多變的組織內(nèi)，戰(zhàn)略人力資源管理的關(guān)鍵任務(wù)是如何實現(xiàn)人崗匹配，而非制定職業(yè)說明書。

　　第四，成果導(dǎo)向的績效管理?？冃Ч芾硎且粋€過程：它幫助企業(yè)全體員工明確應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)，以及對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識;績效管理是一套方法：它有效管理員工，使員工個人素質(zhì)(優(yōu)勢專長與責(zé)任感)/發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機結(jié)合。在企業(yè)內(nèi)，績效管理通過三個成果領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，最終支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)：一、從事的角度(業(yè)績)直接實現(xiàn)對客戶價值的滿足;二、從人的角度(隊伍)實現(xiàn)人員總體素質(zhì)的提升;三、從“氣”的角度(氛圍)形成高效的工作文化。

　　企業(yè)要轉(zhuǎn)型、要組織化，要發(fā)展業(yè)績，就要把管理重點轉(zhuǎn)移到“業(yè)績管理線”，通過部門業(yè)績、管理者業(yè)績和業(yè)績性崗位考核，傳遞經(jīng)營責(zé)任和壓力。全員的經(jīng)濟(jì)獎勵與業(yè)績考核等級掛鉤，直接承擔(dān)的崗位獎金彈性大。而“績效評價線”目的在于強調(diào)業(yè)績的同時平衡組織發(fā)展;“員工管理線”重點在于為員工指明工作方向，通過任務(wù)與計劃落實貫徹業(yè)績責(zé)任，這兩條線都只作為平衡指標(biāo)。管理真正講求的是聚焦，通過能力素質(zhì)模型，建立“能力素質(zhì)管理線”， 特別是有效應(yīng)用到對管理者的選拔評估上，是能否發(fā)揮人力資源管理體系效力的關(guān)鍵。