本文為2016稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)沈陽報告會上，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫作的“蕭條中飛躍的大智慧”主題演講，對疫情陷入困境中的地板企業(yè)或許有所啟發(fā)。以下為演講全文：

從2010年開始到現(xiàn)在為止，在這個經(jīng)營哲學(xué)報告會上，我分八次在中國各地系統(tǒng)地講解我的經(jīng)營思想和經(jīng)營方法，這是在長達(dá)半個世紀(jì)以上的經(jīng)營實踐中，我親身體悟的心得。

今天，在上述連續(xù)八次講話之后，我想以《把蕭條看作再發(fā)展的飛躍臺》為題，展開今天的講話。

現(xiàn)在，中國經(jīng)濟(jì)仍然在以接近7%的速度增長。但是，與過去每年兩位數(shù)的高速增長時期相比，增速已明顯放緩，可以說已經(jīng)迎來了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期。

特別是這里沈陽乃至整個中國東北地區(qū)，過去作為鋼鐵、石油、煤炭等重工業(yè)的基地，在中國經(jīng)濟(jì)增長中起過重要的作用，但是隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，據(jù)說直接受到了經(jīng)濟(jì)減速的影響。把經(jīng)濟(jì)減速看作蕭條，怎么積極應(yīng)對，這對于實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的再次騰飛，是非常重要的。

再把目光轉(zhuǎn)向國外。由于英國脫離歐盟而引起的世界金融市場的混亂，以及對歐洲政治不穩(wěn)定的擔(dān)憂，世界經(jīng)濟(jì)下行的風(fēng)險加大。今后，在前景不透明的世界經(jīng)濟(jì)中，什么時候會發(fā)生像雷曼危機(jī)時期相同的經(jīng)濟(jì)蕭條也未可知。

就是說，在對付現(xiàn)實蕭條的同時，為了面對可能降臨的更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條，如何把握好正確的經(jīng)營之舵，正是我們企業(yè)經(jīng)營者面臨的課題。下面就有關(guān)這個問題，結(jié)合我長期以來的思考，以及我實際采取過的措施，以“把蕭條看作再發(fā)展的飛躍臺”為題，展開我今天的講話。

首先，有一點希望與大家取得共識，就是要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅忍不拔，下定決心，無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對難局。在這基礎(chǔ)之上,重要的是要認(rèn)識到“蕭條是成長的機(jī)會”，企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

日本京瓷公司

實際上我經(jīng)營的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來了創(chuàng)立57周年，而在這57年間京瓷沒有出現(xiàn)過一次年度虧損，實現(xiàn)了企業(yè)順利成長發(fā)展的目標(biāo)。但是回顧這半個多世紀(jì)的歷史過程，我們曾遭遇過多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。

70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，以及不久前的雷曼金融危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

每次面臨蕭條，作為經(jīng)營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗當(dāng)中，我堅定了“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會”這樣一個信念。

企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的“節(jié)”來。經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，沒有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅韌。

將蕭條視作機(jī)會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。

為什么呢？因為高收益是一種“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長，企業(yè)長期沒有盈利，也依然承受得住。另外，此時還可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因為蕭條期購買設(shè)備比平時便宜許多。

像這樣，在蕭條到來之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營。平時沒能實現(xiàn)高收益，遭遇蕭條，必須堅忍不拔，千方百計去克服蕭條。但是，經(jīng)營者本來應(yīng)該思考的是蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來，但是作為應(yīng)對蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒有實現(xiàn)高收益經(jīng)營，這是首先要提及的問題。

從這個意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒有10％的銷售利潤率，就算不上真正的經(jīng)營。”

蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對制造業(yè)來講，就是沒有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來賣100個的現(xiàn)在只能賣90個，利潤當(dāng)然會減少。

但如果平時維持10％的利潤率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時，才可能出現(xiàn)赤字。

因為利潤率高意味著固定費(fèi)低，銷售額多少降一些，利潤只是減少而已。如果企業(yè)利潤率達(dá)到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。

就是說一個高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

事實上，在京瓷半個多世紀(jì)的歷史中，我們雖經(jīng)歷過因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來沒有出現(xiàn)過一次年度虧損。

1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，驟減至不到3億日元。

就是說，僅僅在半年之內(nèi)，月銷售額減到了十分之一，即使遭遇如此急劇的景氣變動，這一年京瓷依然沒有出現(xiàn)虧損。

這是因為京瓷具有獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時誰也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時又貫徹“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化” 的經(jīng)營原則，利潤率超過了值得自豪的30％。

形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對保證員工的就業(yè)做出貢獻(xiàn)。

在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時京瓷在保證所有員工正常就業(yè)的同時，仍然確保產(chǎn)生利潤。

同時因為通過高收益獲得的利潤作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累，哪怕企業(yè)因蕭條而陷入虧損，在相當(dāng)時間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因為我本來就屬于謹(jǐn)慎小心又愛操心的那一類人?！耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢？”我一直忐忑不安，也正因為如此，我經(jīng)營企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機(jī)的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就會動搖。當(dāng)時我充滿自信，我這樣說：“請大家不要擔(dān)心，即使大企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的儲備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作?！?nbsp;

我用這些話來穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒有夸張，事實上當(dāng)時京瓷確有足夠的資金。

京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因為有如此充裕的的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基。

但是，有人對我的經(jīng)營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認(rèn)為我上述的經(jīng)營方針是不正常的。

ROE就是相對于自有資本能產(chǎn)生多少利潤,從重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率,你只是把賺到的錢儲存起來,用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤,他們就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經(jīng)營者也開始認(rèn)為“必須提高ROE?！币虼耍瑢⑿量喾e攢起來的內(nèi)部留存去并購企業(yè)，購買設(shè)備，或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達(dá)到高值。這樣的經(jīng)營會在美國式資本主義世界受到好評。

京瓷的經(jīng)營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這么多錢干什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報,這是我們投資家的要求?！?/p>

聽到經(jīng)營干部們的匯報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦?！?/p>

當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點成為當(dāng)今的常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認(rèn)為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度。

就是說，現(xiàn)在買進(jìn)股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮,對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

就這樣,我從很早開始就以高收益經(jīng)營為目標(biāo),并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對蕭條,是對付蕭條最有效的預(yù)防策略,對這一點我深信不疑。

上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來的時候,＊＊＊應(yīng)該怎樣來執(zhí)掌經(jīng)營之舵呢?下面依次講述我思考的應(yīng)對蕭條的五項對策。

蕭條對策一：全員營銷

蕭條時期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時有不同的崗位,平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī),直到拿到訂單,向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個商務(wù)流程。不僅僅是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動思考。

剛才講過京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發(fā)、生產(chǎn),銷售都分工明確,但當(dāng)石油危機(jī)襲來，訂單大幅下降時,我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧!”

號召對營銷完全沒有經(jīng)驗的現(xiàn)場生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”,過去向人打招呼都會臉紅的人,只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶,雖然漲紅著臉一頭冷汗 ,但也要壯起膽子努力向客戶提出建議：“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！” 這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果,一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好?！变N售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”,互相之間會爭吵起來。

但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗,生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會感謝生產(chǎn)人員,這樣就會促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合,更好地展開商務(wù)話動。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。必須要像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢?！毕蚩蛻舻皖^懇求，這是做生意的基礎(chǔ)。

我常對員工們講,營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”只要是為了客戶我們什么都干。完全像一個仆人,缺乏為客戶盡心盡力的精神,蕭條期要獲得訂單是不可能的。

讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

蕭條對策二：全力開發(fā)新產(chǎn)品

蕭條時期全力開發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時因工作忙碌而無暇顧及的產(chǎn)品，沒空充分聽取客戶意見的產(chǎn)品，都要積極開發(fā)，不僅是技術(shù)開發(fā)部門，營銷、生產(chǎn)、市場調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開發(fā)。

蕭條時期客戶也會有空閑，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產(chǎn)品有什么好主意、好點子，對老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新市場中發(fā)揮作用。

現(xiàn)場許多技術(shù)開發(fā)人員平時就考慮過開發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會向某種新技術(shù)挑戰(zhàn)。因為太忙總不能著手研發(fā)。

比如做糕點的店家，很想使用新材料做些新式點心，但因為老產(chǎn)品一直暢銷，平時做老式點心已忙得不可開交。但到蕭條期，過去的點心賣不好了，手頭沒活干了，正好機(jī)會來了，可以做新的嘗試了，可以試做試賣了。蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試，能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn),這時候也應(yīng)該進(jìn)行這樣的挑戰(zhàn)。

同時，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因為蕭條，客戶也沒事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽完你的意見后,他們也會提出新的創(chuàng)意。這些會催生意想不到的訂單,從而可以更大地擴(kuò)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

實際上曾有過這樣一件事。

京瓷創(chuàng)業(yè)后不久,曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性,生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。在紡織機(jī)械上，因為紗線高速運(yùn)行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也可能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。

但到石油危機(jī)時，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時我們就實行“全員營銷”、“全力開發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

我們有一位營銷員去拜訪某家魚具制造企業(yè)，看見一種釣魚的魚桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：

 “我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項技術(shù),紡織機(jī)械在與高速運(yùn)動的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣,一定非常適合。”

但是魚桿上的導(dǎo)向圈，并不像紡織機(jī)械需要長時間的開動導(dǎo)致紗線不停的高速運(yùn)轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投桿時滑動一下。所以對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要用那么高級的東西?！?/p>

但這位營業(yè)員不死心，為了引起對方的興趣，不斷拜訪這家魚具企業(yè)，耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?！?/p>

實際上釣魚時先要揮舞魚桿讓魚鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動阻力大，魚鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點，金屬導(dǎo)向圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會“啪！”的一下斷掉。

釣到大魚時興奮不已，但偏偏在此關(guān)鍵時刻線斷了，多掃興!為什么魚線會斷，因為釣到大魚時，線上突然產(chǎn)生很大的張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚線熔化了，線瞬間斷裂。

魚具企業(yè)的＊＊＊聽了這位營業(yè)員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。

“就是它了！”魚具企業(yè)＊＊＊一錘定音。附帶陶瓷導(dǎo)向圈的釣魚桿在拋竿釣魚比賽中大獲全勝,魚具企業(yè)更加信服了。從此這家魚具企業(yè)決定立即采用陶瓷導(dǎo)向圈。

這一新產(chǎn)品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn),而且效益繼續(xù)擴(kuò)大,現(xiàn)在凡是高級魚桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。這件產(chǎn)品價格雖不高,但直到現(xiàn)在仍對京瓷的經(jīng)營持續(xù)做出著貢獻(xiàn)。

這個例子說明蕭條期開發(fā)新產(chǎn)品,并不是手忙腳亂去開發(fā)全新的東西,利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長線上開發(fā)出新產(chǎn)品，這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。

蕭條對策三：徹底削減成本

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本,成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力,再要大幅削減成本,一般人都認(rèn)為“太難了,不可能”,但這不對!“認(rèn)為不可能的時候才是真正意義上的開始！”看似干的毛巾還要再用力絞,要努力徹底削減成本。

人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視,各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

 “現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料? ”對過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn),堅決進(jìn)行全面性變革,這一點非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件,在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術(shù),徹底地推進(jìn)合理化,堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤,必須徹底降低成本。在接近極限的低價格下仍能做出利潤,如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì),因為蕭條不可能無限持續(xù)下去,等到景氣復(fù)元,訂單恢復(fù)時,利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產(chǎn)品成本來降低整個企業(yè)的盈虧平衡點。即使銷售額減半仍能做出利潤,如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì),當(dāng)銷售額恢復(fù)或者上升時,就會實現(xiàn)比過去更高的利潤率。

就是說在蕭條期,在價格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤,這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成,當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時,就會成為高收益企業(yè)。

蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會。景氣好的時候訂單很多,為了完成這些訂單已經(jīng)忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認(rèn)真實行,但到了蕭條期,全體員工都會非常認(rèn)真,努力降低成本。從這個意義上說,只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會。

如果這樣思考問題,那么蕭條降臨,企業(yè)努力削減成本,這不是迫不得已的、消極的對策,而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動的改進(jìn)經(jīng)營的對策。

相反, “因為是蕭條,虧本也是沒辦法的事”,束手無策,不積極應(yīng)對,那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

抓住蕭條這個機(jī)會，花心血與員工共同努力，徹底推進(jìn)削減成本的各種舉措，例如:“走廊里的燈只開一半”，“廁所里的燈不常開，養(yǎng)成隨手關(guān)燈的習(xí)慣”，不斷采取切實的措施?？雌饋硭坪跏切∈?但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經(jīng)費(fèi),正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實有效的方法。

蕭條對策四：保持高生產(chǎn)率

必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率,這點非常重要。因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產(chǎn)，制造現(xiàn)場的生產(chǎn)效率會下降，車間里工作氣氛會松弛。

這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來，維持制造現(xiàn)場的緊張氣氛。過去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率,在蕭條期如何維持,我曾經(jīng)絞盡腦汁。

石油危機(jī)時就發(fā)生過這樣的事情。

前面已講過,當(dāng)時許多企業(yè)解雇員工, 當(dāng)時我考慮無論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時間內(nèi)驟減,如果仍由原有人數(shù)來做，就無法維持過去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

基于這種想法,當(dāng)時我決定既然訂單降至1/3,那么制造現(xiàn)場的人員也減至1/3,剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來,讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班,讓員工們重新從基礎(chǔ)開始學(xué)習(xí)我的經(jīng)營哲學(xué),使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

就是說,在因蕭條而減產(chǎn)時,也決不降低生產(chǎn)效率,不僅要維持高生產(chǎn)率,而且去做平時無暇顧及的環(huán)境整理工作,去開展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動,這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動力。

當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去,前面提到的,企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì),確保足夠的內(nèi)部留存,才可能應(yīng)對危機(jī),這點不可忘記。

蕭條對策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會。蕭條來臨,勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音,景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時，光說漂亮話就不管用了。

比如,企業(yè)提出要減少部分工資,平時認(rèn)為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。從這個意義上講,蕭條就是考驗勞資關(guān)系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗。

從這個意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會，應(yīng)趁此機(jī)會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣,這點十分重要。

我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點,共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

為此，我總是利用各種機(jī)會與員工談話,努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會，與員工促膝而坐,在互相干杯之余,進(jìn)行心對心的坦率交流,求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機(jī)會。

即使平時做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,也就不能光說好聽的話了,“要更多地干活，經(jīng)費(fèi)要進(jìn)一步削減，但工資不會加,獎金發(fā)不出,請忍耐!”等等, 對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

有的經(jīng)營者以為平時與員工已經(jīng)打成一片,員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來抵制，經(jīng)營者這才意識到企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成,事實擺在面前,不禁愕然。

蕭條這種災(zāi)難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂,甚至企業(yè)崩潰散伙,常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn),經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好,要與員工坦率地交換意見,自己也要拼命思考這個問題，這點很重要。

景氣好的時候這些問題不會顯現(xiàn)出來，但患難時才見人心。這時對企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。

我想稍微說一說石油危機(jī)時京瓷的經(jīng)驗。

當(dāng)時的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，我決定從社長開始一直到系長,所有管理人員全部降薪,我是社長,降30%,減得最少的系長降7%。

雖然實施了降薪,但第二年底薪上調(diào)的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。

因為工會理解京瓷公司勞資是一心同體的,所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。當(dāng)時日本許多企業(yè)因加薪問題與員工產(chǎn)生矛盾,勞動爭議頻繁發(fā)生。在這種情勢下,京瓷卻很快協(xié)調(diào)好了勞資關(guān)系,最快公布了凍結(jié)加薪的決定。

當(dāng)時京瓷工會的上級團(tuán)體批判京瓷工會的決定,并施加壓力。但京瓷工會決不屈服，據(jù)理力爭道：“我們勞資同心協(xié)力保護(hù)企業(yè),從現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境來看,凍結(jié)加薪并不過分。如果你們不接受我們的決定,彼此分道揚(yáng)鑣吧!”京瓷工會毅然退出了上級團(tuán)體。

我衷心感謝工會,不久隨著景氣恢復(fù),企業(yè)業(yè)績上升,我不僅將定期獎金大幅提高,而且再支付臨時獎金。在這之上,1976年我又將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去,實施了2年分的共22%的加薪,以此來報答員工和工會對我的信任。

就這樣,通過蕭條的考驗,勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn),同時,在這期間的1975年9月京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼,達(dá)到了日本第一。

我認(rèn)為這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。同時我堅信,正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系才有企業(yè)后來的發(fā)展,才有了今日的京瓷公司。

我們京瓷公司就因為認(rèn)真實踐了上面講的1條預(yù)防策略和5項對策,不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條,而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ),使京瓷能夠順利成長發(fā)展直到今天。

正如開頭所講,當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)形勢，可謂混沌不清、迷霧重重，不知道什么時候世界性的蕭條又會襲來。但是前景越是不明朗,越是要回到經(jīng)營的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實踐,我想這應(yīng)該是很重要的。

正如春天的櫻花,冬天越是嚴(yán)寒,春天越是櫻花爛漫。企業(yè)和個人也是一樣，要把逆境作為動力,實現(xiàn)更大的飛躍。

這種情況，我認(rèn)為，中國東北以及中國其他地區(qū)的企業(yè)，在迎來經(jīng)濟(jì)形勢轉(zhuǎn)折的時期，同樣也會發(fā)生。只要朝著再次騰飛的機(jī)會，持續(xù)不斷地付出努力，就一定能夠開拓光明的未來。

（文章來源：美國今日家具中文版，侵刪）