在營(yíng)銷咨詢?nèi)兆永?，許多企業(yè)總提出這樣的問(wèn)題，我的地板產(chǎn)品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價(jià)格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場(chǎng)上表現(xiàn)非?；钴S的產(chǎn)品，也呈現(xiàn)出一種疲軟狀態(tài)。

　　

　　結(jié)果呢？企業(yè)處在一個(gè)連續(xù)幾年銷售業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)，提升艱難；產(chǎn)品迅速老化，價(jià)格面臨穿底；新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品或品牌也是一個(gè)接一個(gè)的失敗，企業(yè)的品牌勢(shì)能不斷弱化。

　　

　　而且，屋漏偏逢連夜雨，市場(chǎng)形勢(shì)卻日益惡化，品牌強(qiáng)勢(shì)、實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)勢(shì)洶洶，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了無(wú)法控制的內(nèi)憂外患時(shí)刻。

　　

　　究竟是什么樣造成企業(yè)今天的狀態(tài)呢？你是否認(rèn)真、系統(tǒng)思考過(guò)嗎？

　　

　　許多企業(yè)認(rèn)為，多生孩子一定好打仗，產(chǎn)品多一定銷量大，而現(xiàn)實(shí)呢？

　　

　　現(xiàn)實(shí)與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒(méi)有給企業(yè)銷量提升做出貢獻(xiàn)，而是彼此之間在廝殺、內(nèi)耗，嚴(yán)重削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，破壞了市場(chǎng)良性發(fā)展的規(guī)格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導(dǎo)致銷量也跟著急劇下滑，勢(shì)不可擋。

　　

　　做為企業(yè)負(fù)責(zé)人，我們要清晰明白，如果你的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)系統(tǒng)規(guī)劃，如果你的產(chǎn)品是以“銷售需要”為導(dǎo)向，而非以“市場(chǎng)發(fā)展”為方向，必定會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)量多而亂，必定會(huì)導(dǎo)致各產(chǎn)品承擔(dān)角色混亂，更可能在市場(chǎng)上造成缺少“孩子王”。

　　

　　很顯然，如果你的產(chǎn)品是處在一種群狼無(wú)首的現(xiàn)狀下，缺乏戰(zhàn)略明星類產(chǎn)品，一味靠?jī)r(jià)格穩(wěn)定市場(chǎng)，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無(wú)力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經(jīng)銷商不夠配合，趕快動(dòng)手整合你的產(chǎn)品線吧，這才是良策，否則，無(wú)論你付出多大的代價(jià)，得到結(jié)果還是如同目前。

　　

　　案例：HHL白酒瓶頸下的6年徘徊

　　

　　HHL白酒集團(tuán)位于山東淄博市，前身是山東SZ酒廠，始建于1922年，1996年企業(yè)改制更名為HHL白酒集團(tuán)。1996年左右，隨著魯酒整體的強(qiáng)勢(shì)，某白酒一度銷售到河北懷化、內(nèi)蒙呼和浩特，遼寧鐵嶺、錦州，黑龍江齊齊哈爾、牡丹江等地，但后來(lái)逐漸衰落，到1999年左右?guī)缀跞客顺鐾獠菏袌?chǎng)，回收到淄博本地。

　　

　　與很多區(qū)域白酒企業(yè)一樣，依靠不斷推出產(chǎn)品和買斷經(jīng)營(yíng)，HHL白酒在本土市場(chǎng)占據(jù)著一定優(yōu)勢(shì)，1996年推出的大二號(hào)也成為淄博市場(chǎng)的主流產(chǎn)品之一，但隨著扳倒井、百糧春的崛起，大二號(hào)逐漸受到?jīng)_擊，銷量、價(jià)格和盈利能力逐漸下降，從2001年到2006年，該白酒年銷售額一直保持在1億元到1.3億元之間，進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，本地市場(chǎng)做不大，外地市場(chǎng)走不出去。

　　

　　在不斷的試探和失敗中，HHL白酒逐漸找到問(wèn)題的癥結(jié)。據(jù)該企業(yè)營(yíng)銷總經(jīng)理孫總回憶起來(lái)記憶說(shuō)：“到2006年，HHL白酒品牌下的產(chǎn)品有190個(gè)左右，其中經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品有60多個(gè)，都是冠以HHL白酒的名稱，價(jià)格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且絕大多數(shù)產(chǎn)品銷量很小?！睋?jù)調(diào)查，在當(dāng)時(shí)HHL白酒的諸多產(chǎn)品中，走量最大的是容量為700ml的HHL大二號(hào)，這是一款有著十年歷史的老產(chǎn)品，自1996年推出市場(chǎng)后，在高峰時(shí)年銷量一度達(dá)到50萬(wàn)箱、七八千萬(wàn)銷售額，占HHL年銷售額的70%以上。然而，也正是這款暢銷產(chǎn)品，讓HHL利潤(rùn)逐漸降低。

　　

　　實(shí)際上，HHL大二號(hào)的價(jià)格一度達(dá)到240元/箱，但隨著扳倒井世紀(jì)經(jīng)典、百糧春系列兩大競(jìng)品的不斷沖擊，2005年大二號(hào)的價(jià)格已經(jīng)滑落到132元/箱，如果扣掉給經(jīng)銷商的返利，企業(yè)幾乎無(wú)法盈利，且低價(jià)格也無(wú)法支撐大二號(hào)在酒店終端的運(yùn)作。2006年，HHL大二號(hào)幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費(fèi)者全部拱手“讓”給其他品牌，淪為以大流通為主、走鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的低端產(chǎn)品。

　　

　　“過(guò)去HHL的發(fā)展歷程正是典型的區(qū)域品牌所走的路子：在核心市場(chǎng)成功，在流通放量，最后因價(jià)格透明、假冒偽劣、渠道利潤(rùn)降低、大眾審美疲勞等等問(wèn)題，開(kāi)始走到農(nóng)村?！睂O總說(shuō)。

　　

　　為了解決大二號(hào)盈利能力低下、企業(yè)持續(xù)盈利能力不足的問(wèn)題，HHL在2005年也曾想了一些辦法，例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產(chǎn)品，和經(jīng)銷商合作開(kāi)發(fā)新品等等，但這些舉措均未成功。

　　

　　隨后，HHL試圖通過(guò)拓展外部市場(chǎng)緩解壓力，選定濟(jì)南等市場(chǎng)進(jìn)行突破，然而市場(chǎng)投入幾百萬(wàn)卻沒(méi)有任何成效。突破無(wú)門之后，HHL的負(fù)責(zé)人開(kāi)始思考企業(yè)這兩次失敗的根本原因：從HHL當(dāng)時(shí)的情況來(lái)看，跟隨和模仿競(jìng)品無(wú)法獲得消費(fèi)者更多的好感，而經(jīng)銷商在大二號(hào)暢銷的情況下對(duì)推動(dòng)新產(chǎn)品積極性不高，企業(yè)營(yíng)銷能力較弱，市場(chǎng)外拓后繼乏力。

　　

　　是的，在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)中，我們經(jīng)?？吹胶芏嗟钠髽I(yè)每年都在不停的對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，渴望以此來(lái)提升銷量，但是往往由于卻缺少對(duì)產(chǎn)品線的系統(tǒng)梳理與合理規(guī)劃，往往得到的結(jié)果卻是差強(qiáng)人意。

　　

　　由此我們可以看出，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與戰(zhàn)略性定位。方向不明，病根不去根除，治標(biāo)不治本，談何銷售提升呢？

　　

　　那么，我究竟如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何通過(guò)對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃來(lái)促使產(chǎn)品銷售的提升呢？

　　

　　一般來(lái)說(shuō)產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于以下三個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)：

　　

　　

　　一是： 以消費(fèi)者需求價(jià)值為導(dǎo)向；

　　

　　二是： 對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品線思路的借鑒；

　　

　　三是： 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)需要；

　　

　　一、首先明確產(chǎn)品與消費(fèi)者價(jià)值的關(guān)系

　　

　　這是一個(gè)產(chǎn)品定位問(wèn)題，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位的時(shí)候必須根據(jù)消費(fèi)者的情況、市場(chǎng)需求狀況，和自身企業(yè)的能力，進(jìn)行產(chǎn)品定位和規(guī)劃。

　　

　　在中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論采取“打高走低”營(yíng)銷戰(zhàn)略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰(zhàn)術(shù)等，這些都無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)，因?yàn)橹灰谝欢〞r(shí)間內(nèi)，一定區(qū)域市場(chǎng)中，一定的消費(fèi)群體里，只要你的產(chǎn)品能夠滿足消費(fèi)者的某種需求，或者你的產(chǎn)品組合能夠不同消費(fèi)者層次人群的消費(fèi)需求，如果產(chǎn)品之間的不是相互沖突和拆臺(tái)，而是互補(bǔ)與拉動(dòng)，定會(huì)產(chǎn)生不菲的銷售業(yè)績(jī)。

　　

　　這是因?yàn)椋S著生活的水平的提高，消費(fèi)者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場(chǎng)形態(tài)也開(kāi)始向“碎片化”聚攏，高端市場(chǎng)的高檔消費(fèi)，大眾市場(chǎng)的大眾消費(fèi)，農(nóng)村市場(chǎng)的跟隨消費(fèi)等，這都告訴我們企業(yè)在進(jìn)軍區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，要認(rèn)清消費(fèi)者的消費(fèi)層次，有效的進(jìn)行產(chǎn)品定位和產(chǎn)品分類或者組合，才能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。

　　

　　如：諾基亞手機(jī)全球銷量第一，全球價(jià)格最低，但是在消費(fèi)者心中諾基亞手機(jī)卻是高端手機(jī)的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產(chǎn)品定位方面采取打高走低的營(yíng)銷戰(zhàn)略，一系列的公關(guān)傳播都是圍繞著高端產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，突出產(chǎn)品形象，而在實(shí)際銷售過(guò)程中依靠的是合理的產(chǎn)品組合陣營(yíng)，讓不同的產(chǎn)品角色滿足各種消費(fèi)群體的需求，讓各類消費(fèi)群體都感覺(jué)有面子。

　　

　　寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，雖然產(chǎn)品極多，但卻互不沖撞，各自堅(jiān)守著滿足不同消費(fèi)者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費(fèi)者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語(yǔ)是：頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭發(fā)飄逸柔順，洗護(hù)二合一；潘婷品牌定位是營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)，令頭發(fā)健康，加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求進(jìn)行精確、科學(xué)、系統(tǒng)的分析，才使產(chǎn)品能夠精準(zhǔn)定位，滿足不同消費(fèi)者的需求，培養(yǎng)出一批固定的忠誠(chéng)消費(fèi)者。

　　

　　這兩個(gè)并非屬于中小型企業(yè)的成功案例，僅僅是為了說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，巨無(wú)霸企業(yè)都那么嚴(yán)格要求根據(jù)消費(fèi)者的需求，進(jìn)行產(chǎn)品組合與規(guī)劃，何況我們中小企業(yè)呢？

　　

　　馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費(fèi)者哪幾種呢？這是我們中小型企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品定位時(shí)，必須要嚴(yán)格認(rèn)真考慮的問(wèn)題，然后根據(jù)定位的產(chǎn)品進(jìn)行組合和分類，投入市場(chǎng)，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業(yè)或者銷售經(jīng)理根本不懂產(chǎn)品如何定位如何組合，結(jié)果產(chǎn)品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。

　　

　　在酒水市場(chǎng)上，我們看到許多中小型企業(yè)，雖然企業(yè)不大，但產(chǎn)品眾多，壽命不長(zhǎng)，每個(gè)產(chǎn)品缺少明顯的在市場(chǎng)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，造成企業(yè)每年都在不斷的開(kāi)發(fā)新品，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化。

　　二、其次要明確產(chǎn)品與品牌價(jià)值的關(guān)系

　　

　　大家都應(yīng)該明白，產(chǎn)品是品牌的載體，一個(gè)好的品牌背后一定要有強(qiáng)大的產(chǎn)品，但是并非每一個(gè)產(chǎn)品都能夠成為品牌。如果你的產(chǎn)品很多，產(chǎn)品線很長(zhǎng)，布滿各個(gè)價(jià)格帶，而且都是以企業(yè)品牌進(jìn)行命名，勢(shì)必影響主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值與地位，弱化企業(yè)品牌的張力，可能會(huì)造成銷量的整體性的下滑。或者如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品已經(jīng)老化，而企業(yè)又不能及時(shí)更新升級(jí)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不當(dāng)，也會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)品牌形象老化、下降，產(chǎn)品線整體失去競(jìng)爭(zhēng)力。

　　

　　所以，當(dāng)我們面對(duì)產(chǎn)品失去競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論采取什么樣促銷手段都無(wú)法遏制產(chǎn)品銷量的下滑時(shí)，我們必須要認(rèn)真的去思考下，我們產(chǎn)品帶給品牌的價(jià)值，可能已經(jīng)是負(fù)面了。這個(gè)時(shí)候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問(wèn)題是什么？是通過(guò)整合產(chǎn)品系統(tǒng)，梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、提升主導(dǎo)產(chǎn)品，還是細(xì)分產(chǎn)品品牌或者區(qū)隔產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關(guān)系，去確保產(chǎn)品與品牌之間相互促進(jìn)，建立強(qiáng)大的互補(bǔ)關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展整體加分，創(chuàng)造彼此之間的銷量提升。

　　

　　很簡(jiǎn)單，如果產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，分流品牌張力，要么趕快縮減產(chǎn)品線，保留支撐品牌價(jià)值的產(chǎn)品；要么把產(chǎn)品細(xì)分，成立獨(dú)立的產(chǎn)品品牌，避免弱化企業(yè)母品牌的勢(shì)能。

　　

　　如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品老化，造成品牌老化，那么，趕快對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)、再造，來(lái)提升產(chǎn)品形象、品牌形象，提升銷量。

　　

　　案例：

　　

　　2000年前后，瀘州老窖主導(dǎo)產(chǎn)品瀘州老窖特曲老化、產(chǎn)品線混亂，為此，瀘州老窖特曲不斷改進(jìn)產(chǎn)品包裝，并逐步實(shí)施價(jià)格提升，適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)。此后，通過(guò)采取大刀闊斧的瘦身工程，削減、限制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并通過(guò)統(tǒng)一的品牌管理，瀘州老窖對(duì)產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌傳播進(jìn)行嚴(yán)格地規(guī)劃，形成了國(guó)窖產(chǎn)品品牌、瀘州老窖特曲產(chǎn)品品牌、少量的帶有瀘州字頭品牌、永盛燒坊等獨(dú)立品牌系列，品牌形象越來(lái)越清晰，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也越來(lái)越立體。這為瀘州老窖品牌化運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)，實(shí)際上我們看到現(xiàn)在瀘州老窖已經(jīng)形成了以國(guó)窖公司、永盛燒坊公司、瀘州老窖特曲營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為區(qū)隔的品牌化運(yùn)作雛形。國(guó)窖1573實(shí)現(xiàn)價(jià)格穩(wěn)定提升，并保持市場(chǎng)需求適當(dāng)短缺，促進(jìn)品牌長(zhǎng)久發(fā)展；而以瀘州老窖特曲加快全國(guó)市場(chǎng)占領(lǐng)，以老酒坊、永盛燒坊等整合經(jīng)銷商資源，參與區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)這些我們可以發(fā)現(xiàn)，瀘州老窖每個(gè)產(chǎn)品品牌都有獨(dú)立的品牌定位和品牌形象，其產(chǎn)品線和價(jià)格延伸都與其產(chǎn)品定位和主導(dǎo)產(chǎn)品相符。

　　

　　三、最后明確產(chǎn)品與戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)系

　　

　　許多企業(yè)容易觸犯這樣的一個(gè)毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產(chǎn)品定位或者品牌定位是中高端產(chǎn)品，針對(duì)是中高檔消費(fèi)人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費(fèi)人群，于是就隨手開(kāi)發(fā)一些產(chǎn)品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來(lái)，卻造成了產(chǎn)品的混亂，品牌的模糊，消費(fèi)群體定位不清，本想依靠擴(kuò)大產(chǎn)品線來(lái)擴(kuò)充消費(fèi)人群，卻得到了產(chǎn)品線多了，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)混亂了，消費(fèi)人群少了，銷量下滑了。

　　

　　同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品表現(xiàn)，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)性的策略，規(guī)劃出產(chǎn)品的戰(zhàn)略性任務(wù)。

　　

　　所以，基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、基于根據(jù)消費(fèi)者的層次，我們必須設(shè)計(jì)出有效的產(chǎn)品組合陣營(yíng)，使產(chǎn)品能夠清晰擔(dān)任各自不同的角。如菱形產(chǎn)陣型：戰(zhàn)略型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品、利潤(rùn)型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。

　　

　　所謂菱形產(chǎn)品陣營(yíng)，指的是以戰(zhàn)略型產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品為兩端，銷量型產(chǎn)品和利潤(rùn)型產(chǎn)品為核心組建產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

　　

　　在這個(gè)產(chǎn)品陣形中，銷量型產(chǎn)品和利潤(rùn)型產(chǎn)品是主要構(gòu)成部分，二者產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)該占產(chǎn)品總數(shù)的80%以上，而戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品的數(shù)量應(yīng)該控制在20%以內(nèi)。

　　

　　戰(zhàn)略型產(chǎn)品是最能夠代表品牌形象的產(chǎn)品，往往是該品牌系列產(chǎn)品中的最高檔次產(chǎn)品，價(jià)格很高，用來(lái)支撐品牌形象，用來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比美的招牌，是產(chǎn)品線中的旗手！

　　

　　例如，很多酒水品牌都擁有自己的前端產(chǎn)品，動(dòng)輒數(shù)百元，甚至上千元不等，這類產(chǎn)品主要是用來(lái)展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業(yè)也不會(huì)對(duì)形象產(chǎn)品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產(chǎn)品切忌定位過(guò)高，與其他產(chǎn)品距離太遠(yuǎn)。

　　

　　銷量型產(chǎn)品的主要任務(wù)是提升品牌的市場(chǎng)占有率，屬于暢銷產(chǎn)品，主導(dǎo)型的產(chǎn)品，但不一定能夠給企業(yè)帶來(lái)非?？捎^的利潤(rùn)。但是，企業(yè)通過(guò)銷量產(chǎn)品可以提升品牌影響力、打通網(wǎng)絡(luò)，搶占市場(chǎng)占有率，形成市場(chǎng)規(guī)模效應(yīng)、分?jǐn)偵a(chǎn)管理成本，是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眼紅的產(chǎn)品。

　　

　　利潤(rùn)型產(chǎn)品是企業(yè)獲取主要利潤(rùn)的產(chǎn)品，一般都是價(jià)格較高但不會(huì)太高的產(chǎn)品（中檔偏上），既有利潤(rùn)又有銷量，但銷量不是特別大，能夠形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤(rùn)。

　　

　　戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品則是專門用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，往往是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌暢銷產(chǎn)品的低價(jià)產(chǎn)品，使競(jìng)爭(zhēng)品牌的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品被削弱；阻擊產(chǎn)品一般情況下都不會(huì)以利潤(rùn)為目的。

　　

　　不過(guò)，不同角色的產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，會(huì)因?yàn)闈M足競(jìng)爭(zhēng)需要或適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果而出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。

　　

　　例如，原有銷量型產(chǎn)品A隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品而出現(xiàn)滯銷，企業(yè)可能會(huì)針對(duì)競(jìng)品價(jià)格降低A產(chǎn)品價(jià)格，然后推出新產(chǎn)品B取代原先產(chǎn)品A的位置，產(chǎn)品A的角色就從利潤(rùn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品了。

　　

　　所以，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)在市場(chǎng)上，就必須有著自己需要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，有著自己?zhàn)略任務(wù)分配。如果你的產(chǎn)品目前還沒(méi)有做到這一點(diǎn)，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企業(yè)陷入一種被動(dòng)狀態(tài)，你的銷售陷入一種衰退狀態(tài)，這是很正常的事情，你無(wú)須埋怨什么。

　　

　　這個(gè)時(shí)候，你要做的事情很明確，必須現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行整合調(diào)整，明確各產(chǎn)品的角色，制定各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)分配。

　　

　　安徽亳州一家白酒企業(yè)，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,產(chǎn)品不下40個(gè)產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品琳瑯滿目，但是市場(chǎng)卻是不溫不火。為什呢。

　　

　　經(jīng)過(guò)調(diào)查市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)，原因很簡(jiǎn)單，雖然該公司產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)很上檔次，但是在產(chǎn)品的定價(jià)上缺乏準(zhǔn)確“定位”，每個(gè)產(chǎn)品不知到針對(duì)誰(shuí)進(jìn)入市場(chǎng)。目標(biāo)群體是誰(shuí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)都非常的模糊。其次，渠道定位不準(zhǔn)：不知道產(chǎn)品是針對(duì)流通還是餐飲？經(jīng)過(guò)分析，該企業(yè)的產(chǎn)品在流通、餐飲上都不適合。再者，產(chǎn)品雖然多，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)不清，但是沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)層次，雜而亂。這樣的企業(yè)怎會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力呢？

　　

　　經(jīng)過(guò)建議，該企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行了重塑：第一、在低端市場(chǎng)上推出一款產(chǎn)品，同時(shí)面向C類餐飲和流通，屬于大眾性銷量型產(chǎn)品。第二，結(jié)合企業(yè)的品牌狀況，高端酒只保留“百年盛世”一個(gè)品牌做為戰(zhàn)略型形象產(chǎn)品，終端定價(jià)238元，其余退出市場(chǎng)，形成消費(fèi)者高端認(rèn)知。第三，重點(diǎn)推出兩款中檔產(chǎn)品“五谷豐”與“裕興”，屬于利潤(rùn)型兼主導(dǎo)型產(chǎn)品。分別針對(duì)流通和餐飲，貼近市場(chǎng)，利潤(rùn)較其他產(chǎn)品頗高，深得終端和經(jīng)銷商的喜歡，銷售飛速提升。

　　

　　所以，只要我們理清了的各產(chǎn)品的角色定位，明確各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)，才能更有效的進(jìn)行產(chǎn)品組合，才能更有方向性的進(jìn)行資源投放，才能更有目標(biāo)性的進(jìn)行市場(chǎng)操作，才能更好的把握銷售提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？否則在一團(tuán)亂麻之下，你也只能打一槍是一槍，來(lái)?yè)Q取短暫性的銷售成長(zhǎng)。

　　

　　案例：

　　

　　1997年左右，口子酒的銷售額尚不足兩億元，產(chǎn)品線混亂、產(chǎn)品檔次低、品牌形象模糊、終端通路幾乎空白是當(dāng)時(shí)口子酒面臨的主要問(wèn)題。1998年，口子酒對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整后，推出核心產(chǎn)品口子窖五年。當(dāng)時(shí)，中檔商務(wù)用酒市場(chǎng)的潛在需求開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)，瀘州老窖特曲由于走大流通渠道，價(jià)格有所下滑，口子窖五年的推出定位于終端售價(jià)88-108元/瓶的商務(wù)用酒，從戰(zhàn)術(shù)上來(lái)說(shuō)占得了市場(chǎng)的先機(jī)。圍繞商務(wù)用酒這一定位，口子窖在包裝上首創(chuàng)三角鐵盒包裝，對(duì)口感進(jìn)行改變，將口子窖五年打造成代表口子窖品牌的核心產(chǎn)品。同時(shí)，口子酒集中所有資源在安徽省內(nèi)推廣口子窖五年，以政務(wù)消費(fèi)公關(guān)傳播，電視、報(bào)紙、戶外的集中轟炸，傳播“真藏實(shí)窖”“執(zhí)信有恒”的理念，并且率先降度，以43度濃頭醬尾的淡雅口感，切合商務(wù)消費(fèi)群體的飲酒需求，樹(shù)立起口子窖中高檔、商務(wù)用酒形象。同時(shí)用“盤中盤”策略啟動(dòng)市場(chǎng)，一方面協(xié)助經(jīng)銷商建立終端直銷隊(duì)伍、促銷隊(duì)伍，另一方面，集中資源一店一策啟動(dòng)核心酒店終端，待酒店終端形成口碑傳播，并有了基礎(chǔ)銷量以后，再不斷大品牌傳播和促銷，有選擇地啟動(dòng)分銷商，實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)。在口子窖五年初步成功后，口子酒進(jìn)一步跟進(jìn)口子坊、老口子、金口子等戰(zhàn)術(shù)性副品牌產(chǎn)品，增加企業(yè)銷售量。2000年，口子窖占領(lǐng)合肥和淮北本地市場(chǎng)后，于2001年啟動(dòng)安徽省內(nèi)五個(gè)樣板市場(chǎng)，2002年安徽市場(chǎng)全面啟動(dòng)的同時(shí)，口子酒成功啟動(dòng)南京、西安樣板市場(chǎng)，并在合肥、南京、西安分別成立直銷公司，作為進(jìn)軍省外的橋頭堡。2004年，口子窖全面進(jìn)軍北京。

　　

　　所以，如何通過(guò)產(chǎn)品線規(guī)劃提升銷量，關(guān)鍵取決于企業(yè)的營(yíng)銷的思路與戰(zhàn)略方向，以及把營(yíng)銷的每個(gè)環(huán)節(jié)做好，產(chǎn)品的銷量提升自然是水到渠成了。 （來(lái)源：中鋁網(wǎng)）