對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評(píng)價(jià)始終是每個(gè)地板廠商必須進(jìn)行的工作，而且這項(xiàng)工作永遠(yuǎn)不會(huì)輕松。如果不做重新評(píng)價(jià)，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯(cuò)失變化的渠道環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請(qǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這個(gè)機(jī)會(huì)鞏固其地位。

　　要重新評(píng)價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為此，我們有必要應(yīng)用一種從零開(kāi)始的方法，拋開(kāi)當(dāng)前的渠道安排，從市場(chǎng)背后發(fā)現(xiàn)打開(kāi)市場(chǎng)的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問(wèn)題。渠道戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求(合理的收益率)，并確保其長(zhǎng)期的靈活性。

　　第一步：分析渠道形勢(shì)

　　這一步驟的核心是比較本企業(yè)與目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在貨物周轉(zhuǎn)、市場(chǎng)覆蓋度和成本變動(dòng)趨勢(shì)等方面的差別。許多營(yíng)銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價(jià)格、交付條款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績(jī)指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或價(jià)值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當(dāng)然的。因此，對(duì)于許多地板企業(yè)來(lái)說(shuō)，在分析渠道形勢(shì)時(shí)，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用的渠道種類以及每條渠道的市場(chǎng)份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對(duì)比，以便通過(guò)分析能知道：每條渠道的相對(duì)獲利能力、渠道種類的增長(zhǎng)速度以及市場(chǎng)覆蓋率(占實(shí)際服務(wù)的整個(gè)市場(chǎng)的比例)。

　　除上述分析之外，營(yíng)銷經(jīng)理還要密切關(guān)注與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢(shì)。最重要的一些趨勢(shì)如下：

　　客戶購(gòu)買(mǎi)方式可能的變化。。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤(rùn)機(jī)會(huì)的吸引，或認(rèn)為參與這個(gè)渠道具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入市場(chǎng)的新方法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)的方式增加。Internet的發(fā)展使得網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為一種越來(lái)越重要的分銷方式。營(yíng)銷經(jīng)理必須跟蹤顧客對(duì)此類新技術(shù)的試用情況以及直接競(jìng)爭(zhēng)者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤(rùn)的壓力。這既可能是由于議價(jià)力量的增強(qiáng)，也可能是由于使用渠道的費(fèi)用快速增長(zhǎng)。

　　

　　第二步：從市場(chǎng)背后開(kāi)始設(shè)計(jì)渠道

　　第一步工作中包含著一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，即某些經(jīng)理會(huì)過(guò)分注重從競(jìng)爭(zhēng)角度和歷史角度思考渠道問(wèn)題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務(wù)中得到什么。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問(wèn)題：

　　1．渠道中提供的服務(wù)項(xiàng)目的價(jià)值

　　這要求撇開(kāi)產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務(wù)項(xiàng)目。對(duì)于木地板來(lái)說(shuō)，可能的服務(wù)項(xiàng)目包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修理服務(wù)、維修期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的服務(wù)項(xiàng)目，這就需要在所有的服務(wù)項(xiàng)目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項(xiàng)目的費(fèi)用差別。對(duì)顧客而言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購(gòu)買(mǎi)是否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品花色品種的豐富程度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)支持程度等。

　　2．細(xì)分顧客

　　不同顧客對(duì)渠道服務(wù)項(xiàng)目的重要性認(rèn)識(shí)不同，這取決于他們的需要和購(gòu)買(mǎi)行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時(shí)可根據(jù)不同顧客群體對(duì)特定服務(wù)項(xiàng)目重要程度的認(rèn)識(shí)進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無(wú)法滿足某一群體的服務(wù)需要，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠道。

　　3．顧客對(duì)各種渠道選擇的看法

　　為顧客設(shè)計(jì)的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問(wèn)顧客。在詢問(wèn)顧客過(guò)程中特別要注意的是，顧客對(duì)現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會(huì)掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項(xiàng)目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問(wèn)題。

　　總之，在這個(gè)顧客是上帝的商業(yè)時(shí)代，渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什么，并通過(guò)改進(jìn)和創(chuàng)新更好地為顧客服務(wù)。所有的地板廠商現(xiàn)在面臨的選擇是：僅對(duì)現(xiàn)有渠道做出改進(jìn)，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細(xì)分市場(chǎng)的需要設(shè)計(jì)不同的渠道，從而增加渠道數(shù)量。

　　第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性

　　營(yíng)銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能力時(shí)，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業(yè)可以通過(guò)僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業(yè)可以對(duì)工廠和倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。

　　比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個(gè)新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸?kù)存，增加培訓(xùn)計(jì)劃，還可能需要建立快速反應(yīng)的分銷中心。通過(guò)盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選擇后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對(duì)收入、成本以及流動(dòng)資金和固定資金需求。

　　1．收入

　　比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場(chǎng)上的購(gòu)買(mǎi)決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于忽視了某些地理區(qū)域或不能到達(dá)某類顧客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。

　　從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會(huì)被其他產(chǎn)品干擾。他們?cè)阡N售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強(qiáng)烈的進(jìn)取心。通過(guò)為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。但直接銷售的最大問(wèn)題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而多樣化市場(chǎng)的銷售隊(duì)伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。

　　2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制

　　直接銷售隊(duì)伍意味著巨大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長(zhǎng)期的顧客聯(lián)系時(shí)。如果銷售人員是服務(wù)于一個(gè)復(fù)雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責(zé)任是服務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶，那么將報(bào)酬與銷售額掛鉤則不太恰當(dāng)。然而，如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛利潤(rùn)不足以彌補(bǔ)交易成本，那么巨大的固定成本就會(huì)變得不經(jīng)濟(jì)。

　　不過(guò)另一方面，雖然直銷隊(duì)伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入壁壘。

　　對(duì)于控制問(wèn)題，人們反對(duì)間接渠道主要是因?yàn)闊o(wú)法對(duì)中間商實(shí)施緊密控制。人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價(jià)來(lái)側(cè)重維護(hù)與顧客的聯(lián)系。有許多例子表明中間商不愿從事為供應(yīng)商利益的活動(dòng)，包括填寫(xiě)報(bào)告、對(duì)新的目標(biāo)市場(chǎng)上促銷新產(chǎn)品、收集和反饋競(jìng)爭(zhēng)信息、市場(chǎng)信息、從事日常的服務(wù)和支持活動(dòng)。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優(yōu)勢(shì)為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來(lái)越多的證據(jù)表明這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。

　　3．交易成本

　　只要中間商之間存在競(jìng)爭(zhēng)，間接渠道就會(huì)顯示出成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)廠商能夠在幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的代理商或分銷商之間作出選擇時(shí)，代理商或分銷商幾乎無(wú)法獲取超額利潤(rùn)。但如果可供選擇的中間商極少，此時(shí)應(yīng)如何做呢？為防止中間商過(guò)分利用其壟斷地位，企業(yè)會(huì)承受巨大的"交易成本"，包括制定和執(zhí)行體現(xiàn)了分銷商或代理商意愿的非常詳盡的合約、對(duì)合約條款討價(jià)還價(jià)、跟蹤實(shí)施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會(huì)進(jìn)一步增加成本，比如對(duì)供應(yīng)商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時(shí)對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。

　　

　　4．資產(chǎn)特性

　　當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT(mén)的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時(shí)，則更適合采用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對(duì)分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門(mén)化的運(yùn)輸和貯存設(shè)施、顧客的要求或購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特的能力來(lái)銷售。

　　尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時(shí)，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：

　　無(wú)力追蹤銷售過(guò)程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時(shí)，使用中間商的效果會(huì)降低。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場(chǎng)信息。協(xié)作銷售。像計(jì)算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。此時(shí)很難確定代理商或分銷商對(duì)銷售的貢獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中間商不能彌補(bǔ)其全部活動(dòng)的成本時(shí)，就會(huì)出這個(gè)問(wèn)題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個(gè)問(wèn)題困擾。如果平均訂貨量大，或顧客訂購(gòu)了能同時(shí)交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，則直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)然廠商遇到的大部分情形并不像上面所說(shuō)的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來(lái)的問(wèn)題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。

　　第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性

　　渠道戰(zhàn)略的決策是在一個(gè)廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識(shí)別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。如果確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的，還必須看它是否適應(yīng)將來(lái)的戰(zhàn)略需要，并讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和超越，它就不能提供一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢(shì)。

　　1．戰(zhàn)略適應(yīng)

　　管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。但很多企業(yè)往往無(wú)法完滿回答這個(gè)問(wèn)題。公司另一個(gè)難題是不為眾人所知，而且負(fù)擔(dān)不起足夠的廣告費(fèi)來(lái)建立消費(fèi)意識(shí)和品牌偏好。此時(shí)，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務(wù)，建立直接渠道，以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進(jìn)而使市場(chǎng)滲透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。建立直接渠道是在充分認(rèn)識(shí)到目前間接渠道的進(jìn)取心不足所造成的長(zhǎng)期后果情況下做出的，而間接渠道卻是未來(lái)市場(chǎng)增長(zhǎng)的源泉。

　　當(dāng)然，也有的時(shí)候渠道機(jī)會(huì)相當(dāng)誘人，此時(shí)產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。

　　2．可行性

　　除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)略目標(biāo)的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對(duì)于努力進(jìn)入市場(chǎng)的新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用的渠道，這個(gè)問(wèn)題就尤為傷腦筋。

　　3．長(zhǎng)期適應(yīng)性

　　無(wú)論企業(yè)選擇何種分銷方式，都必須認(rèn)識(shí)到一成不變的渠道時(shí)間長(zhǎng)了勢(shì)必會(huì)降低其靈活性。因此，在開(kāi)始進(jìn)行之前，必須做出最終檢查，以確保設(shè)計(jì)的渠道能夠經(jīng)營(yíng)公司期望提供的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠適應(yīng)新出現(xiàn)的技術(shù)。

　　渠道戰(zhàn)略的最終選擇是一系列的權(quán)衡及妥協(xié)，從而在企業(yè)利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所應(yīng)該做的之間尋求恰當(dāng)?shù)钠ヅ?。（?lái)源：百度博客）