素以廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和炒作戰(zhàn)而聞名建材家居業(yè)的地板行業(yè)，在經(jīng)歷了金融風(fēng)暴沖擊后，“戰(zhàn)爭”并沒有收斂些許，大家“和諧”地“埋頭血拼”。但當(dāng)我們看到很多相似的地板品牌分別走向成與敗時，截然不同的命運吸引著我們?nèi)ヌ骄康匕迤髽I(yè)成敗的內(nèi)在規(guī)律性。

　　這樣的例子俯首皆是：

　　同樣作為強(qiáng)化地板拓荒者，圣象于1998年在業(yè)內(nèi)率先導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，后逐漸成長為行業(yè)領(lǐng)軍品牌，而匯麗地板在營銷環(huán)境變化中缺乏應(yīng)對策略調(diào)整，最終退守大本營上海，淪為區(qū)域性品牌;同樣面臨2002年的行業(yè)格局調(diào)整，揚子地板通過短短3年的發(fā)展躋身強(qiáng)化地板第一軍團(tuán)，而紅塔卻始終難以突破，最終被圣象以資產(chǎn)置換的方式將其收入囊中;同樣是實力強(qiáng)勁、備受金融資本青睞的品牌，大自然呈現(xiàn)出持續(xù)強(qiáng)勁增長的勢頭，而安信在2007年后則略顯被動……

　　縱覽15年的地板營銷史，我們發(fā)現(xiàn)，不論是有意為之還是無心之舉，成功的地板企業(yè)均表現(xiàn)出以下兩大特征：對營銷環(huán)境變化的關(guān)注程度明顯優(yōu)于普通企業(yè);根據(jù)營銷環(huán)境變化而實施的變革，在特定的8個關(guān)鍵要素(戰(zhàn)略定位、區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格體系、渠道模式、品牌促銷、組織及管理模式、資源配置)的調(diào)整上表現(xiàn)為系統(tǒng)的、有序的、內(nèi)在一致的特征。

　　地板企業(yè)的資源總是有限的，因此必須針對營銷環(huán)境變遷進(jìn)行富有競爭力的戰(zhàn)略調(diào)整。我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，盡管身處相同戰(zhàn)略集群的地板企業(yè)其商業(yè)模式往往相似，但是因為企業(yè)資源的不同，所以實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略和商業(yè)模式的路徑也不盡相同。通過戰(zhàn)略營銷管理模型的建立(如圖1)，我們將地板戰(zhàn)略營銷模式的制定方法，歸納為“外四步+內(nèi)四步”共八個步驟。

　　四大環(huán)境變量：考驗地板企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變能力

　　所謂外四步是指直接研究與行業(yè)密切相關(guān)的四個關(guān)鍵環(huán)境變量，從而幫助企業(yè)思考外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。任何一個行業(yè)的環(huán)境都會不斷發(fā)生變化，這種變化猶如自然界的氣候變化一樣不可避免，構(gòu)成了行業(yè)的基礎(chǔ)生態(tài)，而這種生態(tài)又從根本上決定了行業(yè)內(nèi)的各類競爭主體——各類企業(yè)的生存與發(fā)展。行業(yè)環(huán)境變化會帶來企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和機(jī)遇，關(guān)注行業(yè)環(huán)境變化，是企業(yè)家必做的功課。

　　第一步：需求環(huán)境變量分析

　　洞察消費者需求本質(zhì)必須將“需求內(nèi)在規(guī)律性”和“需求內(nèi)在變動性”兩個維度結(jié)合起來，但大多數(shù)企業(yè)最容易犯的錯誤是簡單地將“需求內(nèi)在規(guī)律性”理解為“需求本質(zhì)”。以強(qiáng)化地板為例，滿足家居裝飾的美觀性、耐磨、易打理，這僅僅是“需求內(nèi)在規(guī)律性”，在營銷環(huán)境的不斷變遷中，伴隨著消費者“需求內(nèi)在變動性”的變化，需求本質(zhì)會出現(xiàn)階段性適應(yīng)調(diào)整。

　　上世紀(jì)90年代中期強(qiáng)化地板屬于“進(jìn)口商品”，售價昂貴到每平米300元之多，達(dá)到當(dāng)時國內(nèi)二線城市平均房價的一半，作為奢侈家裝材料，那時候的需求本質(zhì)是滿足面子問題;從2000年開始，國內(nèi)新進(jìn)品牌急劇增多，強(qiáng)化品類價格在行業(yè)激烈競爭中放下身段，但無序競爭的結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的良莠不齊，此時以“甲醛釋放量”、“健康環(huán)?！?、“鎖扣”為指標(biāo)的品質(zhì)安全成為了需求本質(zhì);2005年以后，伴隨房產(chǎn)行業(yè)及家裝業(yè)的超速發(fā)展，消費者生活水平和審美能力提升，在強(qiáng)化地板選購過程中，消費者對家飾風(fēng)格的喜好以及家庭裝修整體風(fēng)格的協(xié)調(diào)性成為需求本質(zhì)，外在表現(xiàn)為對品牌體驗和花色的高度關(guān)注。

　　如今，整個地板行業(yè)處于由品質(zhì)需求向風(fēng)格設(shè)計需求轉(zhuǎn)變的調(diào)整期。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求環(huán)境變化機(jī)遇獲得快速發(fā)展最有代表性的兩個品牌。久盛通過對原生態(tài)地板的推廣，在業(yè)內(nèi)率先將木文化元素發(fā)揮到極致，并運用到終端品牌體驗中，盡顯原生態(tài)風(fēng)格。生活家·巴洛克則是通過手工工藝仿古地板的推廣，將獨享與尊崇的新奢侈主義精神深深地貫穿于整個品牌推廣和體驗中。從需求本質(zhì)變化的角度，就不難理解為什么這兩個品牌能夠在2005年后迅速崛起。

　　第二步：渠道環(huán)境變量分析

　　作為“深涉性”的地板行業(yè)，其“低關(guān)注、高參與”的消費行為特征決定了渠道推力在地板營銷中的重要性。判斷渠道環(huán)境變化需從渠道橫向類別及渠道縱向?qū)蛹墐煞矫娣治觥?/P>

　　首先，從渠道橫向類別來看，地板行業(yè)已從早期的傳統(tǒng)攤位制零售渠道，逐步發(fā)展為零售(攤位制、建材城、建材超市)、工程、團(tuán)購(線上、線下)、小區(qū)、裝飾公司/設(shè)計師等多種類別構(gòu)建而成的復(fù)合渠道。我們發(fā)現(xiàn)，渠道橫向類別的變化不僅受流通業(yè)態(tài)自身發(fā)展因素影響，同時與地板周邊產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及消費群體結(jié)構(gòu)、消費需求習(xí)慣變遷密切相關(guān)。

　　比如，家裝工程渠道是在中國住宅產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加速，精裝修樓盤推出后逐步形成的;團(tuán)購渠道是隨著消費群體年輕化、互聯(lián)網(wǎng)普及而成為強(qiáng)有力的新興渠道;裝飾公司渠道是隨著房產(chǎn)業(yè)和裝飾業(yè)的迅猛發(fā)展，以及消費需求呈現(xiàn)個性化、多元化趨勢后重新凸顯其重要性。

　　當(dāng)初主推實木復(fù)合地板入市的北美楓情，就是在市場普遍對實木復(fù)合品牌認(rèn)知不夠的情況下，抓住了渠道環(huán)境變化機(jī)遇，致力拓展工程渠道，取得了不俗的市場表現(xiàn)。再比如，巴洛克借助產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢，進(jìn)一步實施渠道關(guān)系變革，突破以往建材商與裝飾公司的簡單交易模式，上升為更加深遠(yuǎn)、更緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，如今家裝設(shè)計師不知道巴洛克地板的可能寥寥無幾。

　　其次，從渠道縱向?qū)蛹墎砜?，地板行業(yè)已以往單一的“廠家-省代-分銷商-終端”的4級渠道層級，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬S家-省代-分銷商-終端”、“廠家-分公司(聯(lián)營公司)-經(jīng)銷商-終端”、“廠家-經(jīng)銷商-終端”多種層級模式并存的通路格局。長遠(yuǎn)來看，地板渠道扁平化的趨勢將是無法逆轉(zhuǎn)的。但很多地板企業(yè)錯誤地認(rèn)為，渠道扁平化就是簡單的減少渠道縱向?qū)蛹墸谑谴蟮堕煾车羰〈蛘唛_設(shè)直營終端取締加盟商，導(dǎo)致渠道成員人心惶惶、眾叛親離。

　　其實，渠道扁平化的本質(zhì)是為了獲取效率和運營管理成本之間的最佳平衡，只有理解了這一點才能夠?qū)η拦芾碜鞒鰷?zhǔn)確的評估。而關(guān)注渠道縱向?qū)蛹壸兓谋举|(zhì)是檢驗企業(yè)的銷售管理能力并適時作出調(diào)整。

　　第三步：競爭環(huán)境變量分析

　　邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出，競爭的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化。競爭主體只有通過建立獨特的差異化價值，方能突破行業(yè)競爭壁壘。在分析競爭環(huán)境的變化時，首先要判斷行業(yè)所處階段的競爭焦點。

　　2000年以前，行業(yè)第一品牌認(rèn)知尚未形成，只要有一定的知名度，就會有銷量。而從知名度來看，圣象、匯麗、柏高、歐典在當(dāng)時幾乎是旗鼓相當(dāng)。很顯然，搶占市場第一認(rèn)知成為了此階段的競爭焦點。1998年圣象率先實施品牌領(lǐng)先戰(zhàn)略，成功塑造了其行業(yè)領(lǐng)軍品牌的形象。此時的匯麗則采取了與圣象截然不同的措施，在全國范圍發(fā)動價格戰(zhàn)，企圖將新進(jìn)品牌清理出局，以鞏固自己的行業(yè)地位。但令匯麗意想不到的是，此舉不但未能成功，反而重創(chuàng)自己，更多的品牌在高額利潤的驅(qū)使下繼續(xù)擁入地板行業(yè)。

　　2002年以后，隨著新進(jìn)品牌的增多，競爭激烈程度日益高漲，行業(yè)競爭焦點轉(zhuǎn)向以渠道為代表的資源爭奪和以產(chǎn)品技術(shù)概念比拼為代表的品質(zhì)競爭，德爾(鎖扣技術(shù))、揚子(超實木防水)、肯帝亞(鋼琴漆)等均通過產(chǎn)品差異化價值的建立突破了競爭壁壘，并迅速積累了豐富的渠道資源。

　　2005年開始，行業(yè)競爭焦點最終鎖定為品牌競爭。商業(yè)規(guī)律告訴我們，市場消費總是會從最初的粗放、盲從向理性、個性不斷進(jìn)步，而當(dāng)消費理性之后，主導(dǎo)消費者選擇的核心因素將是品牌。因此，品牌是地板企業(yè)最終的競爭壁壘。

　　我們發(fā)現(xiàn)，在行業(yè)發(fā)展初期以單個要素尋求突破的方法，如今已經(jīng)很難奏效。隨著競爭環(huán)境的變化，行業(yè)競爭壁壘的構(gòu)建日漸增高。對于那些希望獲取成功的地板企業(yè)，如果依舊按照領(lǐng)先品牌制定的游戲規(guī)則出牌，沒有一定時間和充足資源的積累，成功的幾率基本為零。

　　第四步：資本環(huán)境變量分析

　　其他行業(yè)的一些成功案例，讓人們認(rèn)識到資本點石成金的能力。比如，華潤集團(tuán)這個對啤酒行業(yè)一竅不通的門外漢，僅僅用十多年的時間就引發(fā)了中國啤酒格局翻天覆地的變化，它用資本打破了中國啤酒的市場規(guī)則。

　　地板作為資源性行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系尤為緊密，上游原料資源及下游渠道資源都呈現(xiàn)出稀缺性的特征。上下游環(huán)節(jié)的格局分布，從某種程度上也制約了地板行業(yè)品牌集中度的提升。而資本的介入，無疑將會對地板企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈一體化進(jìn)程起到推動作用。地板企業(yè)必須適應(yīng)資本環(huán)境帶來的變化，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中的資本流向是洞察資本環(huán)境變化的基本方法。

　　值得關(guān)注的是，安信在獲得凱雷等金融資本投資后，除收購寶優(yōu)特外，資本力量并沒有在市場層面有效釋放。大自然則明顯在渠道建設(shè)、品牌并購、相關(guān)多元化(墻紙)投資方面有著積極的表現(xiàn)。而圣象也在大亞科技完成對其完全控股后，加速了林產(chǎn)一體化的戰(zhàn)略布局，同時頻頻對國外地板市場渠道進(jìn)行并購合作。

　　可以看出，資本的注入使得大自然和圣象的資源配置方式產(chǎn)生了一定的變化，在戰(zhàn)略投資的帶動下，二者市場投入的前置性表現(xiàn)更加明顯，其戰(zhàn)略意義要大于市場表現(xiàn)。二者相比，圣象在產(chǎn)業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略部署意圖更為清晰。

　　八個關(guān)鍵因素：考驗地板企業(yè)營銷系統(tǒng)能力

　　內(nèi)四步則是通過洞察外部四大環(huán)境變化后，幫助企業(yè)采取正確行動的方法，使企業(yè)逐步適應(yīng)新的營銷環(huán)境，獲取持續(xù)發(fā)展。成功地板企業(yè)對內(nèi)部八個關(guān)鍵要素的變革同樣遵循四個有序的步驟展開，且始終有條不紊。

　　第一步：明確戰(zhàn)略定位

　　營銷戰(zhàn)略是企業(yè)應(yīng)對市場環(huán)境變化的核心樞紐。從企業(yè)外部看，營銷戰(zhàn)略必須具有很強(qiáng)的競爭性，體現(xiàn)企業(yè)在市場中無可替代的地位。從內(nèi)部看，營銷戰(zhàn)略又統(tǒng)攝企業(yè)各個營銷要素，指導(dǎo)企業(yè)競爭資源的配置，主導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)和管理變革，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)在統(tǒng)一方向上相互配合，形成合力。

　　事實證明，成功的地板企業(yè)在營銷環(huán)境變化的關(guān)鍵時期，總是表現(xiàn)出卓越的戰(zhàn)略管理能力。比如，在1998年，圣象在業(yè)內(nèi)率先實施品牌系統(tǒng)超越領(lǐng)先戰(zhàn)略，搶占了市場認(rèn)知第一的位置。在2002年開始的行業(yè)格局調(diào)整期，地板品牌劇增與渠道資源稀缺性的矛盾最終引發(fā)渠道資源爭奪戰(zhàn)，行業(yè)新秀一度對圣象形成沖擊，圣象適時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，通過組織變革創(chuàng)新，再次率先在全國范圍內(nèi)設(shè)置分公司，吸引優(yōu)秀經(jīng)銷商入股共同組建聯(lián)營公司，通過部分決策權(quán)限的下放，增強(qiáng)組織對市場響應(yīng)的機(jī)動性，不僅確保了渠道成員結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，更進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張能力。正是因為連續(xù)在關(guān)鍵時期，實施了正確的戰(zhàn)略調(diào)整，圣象成就了長達(dá)12年的行業(yè)領(lǐng)軍地位。

　　第二步：謀劃區(qū)域布局

　　地板行業(yè)“深涉性”特征，使得品牌格局的真實性與消費者認(rèn)知形成了高度不對稱，再加上大部分地板企業(yè)的渠道推力依賴于各區(qū)域的經(jīng)銷商，使得各區(qū)域市場之間競爭狀況完全不同，因此很難用一兩種固化的競爭模式獲得全面成功。這也給地板行業(yè)區(qū)域性品牌的形成創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

　　盡管經(jīng)過多輪市場競爭后淘汰了一大部分區(qū)域性品牌，但留存下來多是在各區(qū)域內(nèi)擁有廣泛影響力的區(qū)域強(qiáng)勢品牌，他們在各區(qū)域的強(qiáng)勢程度，短期內(nèi)一般品牌也難以超越。這些品牌主要分布在華東、東北、西南、中南地區(qū)。比如，在華東地區(qū)，南京的鑫屋、格林，無錫的錦繡前程、徐家，蘇州的先鋒等。

　　我們發(fā)現(xiàn)，那些成功的地板企業(yè)在變革過程中，對區(qū)域市場布局有非常明確的策略。比如2002年才進(jìn)入地板行業(yè)的揚子，發(fā)展初期就著眼于全國版圖的布局。但其實施過程并非急于求成，而是先將有限資源集中于對強(qiáng)化品類需求更廣泛的北中國區(qū)域及企業(yè)周邊的蘇皖滬兩省一市，并確立為核心市場，而后針對其他省級市場滾動發(fā)展。目前揚子在國內(nèi)擁有有效網(wǎng)點1100多個，通過短短5年的時間躋身行業(yè)第一軍團(tuán)前列。

　　由此可見，成功的地板企業(yè)總是以前瞻性的視野布局市場，利用時間或空間的集中，將有限資源調(diào)配，為未來進(jìn)行投資;而失敗企業(yè)常常以現(xiàn)有銷售貢獻(xiàn)率決定資源投放，為眼前利潤進(jìn)行規(guī)劃和投入。對一個全國性地板品牌來說，其市場布局一定要著眼于全國大版圖，對于區(qū)域強(qiáng)勢品牌而言，則要對區(qū)域內(nèi)整體和周邊地區(qū)有通盤認(rèn)識，并要時刻關(guān)注其他品牌戰(zhàn)略區(qū)域是否與本品牌重疊，做好一體化防御戰(zhàn)略的準(zhǔn)備。

　　第三步：優(yōu)化營銷組合

　　幾乎所有的營銷專業(yè)人士都言必談4P，多數(shù)人的研究方法是將成功和失敗企業(yè)的4P逐個對照，希望從中找到差距。但是，成功的地板企業(yè)和失敗企業(yè)的4P差異并不表現(xiàn)在其中某一要素上，而是4項營銷要素是否具有內(nèi)在一致性。我們發(fā)現(xiàn)，那些4P內(nèi)在一致性較高的地板企業(yè)取得了更大的成功，而在某個要素上表現(xiàn)優(yōu)異的地板企業(yè)，卻因為4P缺乏內(nèi)在一致性終究難以逃脫營銷困境。

　　比如，以全國性品牌圣象為例：

　　從產(chǎn)品要素看，圣象堅持了社會主流花色或規(guī)格主導(dǎo)設(shè)置的簡潔產(chǎn)品線原則，以滿足全國范圍內(nèi)主流需求，同時通過規(guī)模效應(yīng)攤銷總額龐大的管理成本費用，放棄了消費個性化需求的滿足程度。

　　從價格要素看，圣象作為行業(yè)第一品牌，給予了消費者高度安全感體驗，使得圣象品牌溢價明顯高于其他品牌，因此圣象堅持的是剛性高價定位。

　　從渠道要素分析，全國總體范圍來看，圣象的渠道結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)零售渠道占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，對于以裝飾公司為代表的隱性渠道和團(tuán)購渠道為代表的新興力量，圣象對其重視程度遠(yuǎn)不及傳統(tǒng)零售渠道，這也是受限于市場價格體系維護(hù)成本過高的原因。

　　從促銷要素看，圣象處于品牌維護(hù)階段，其主要著力于品牌形象和美譽度的維護(hù)，因此其品牌提示性廣告投入較多，促銷推廣力度相對較弱，為的是維護(hù)高端稀缺的形象，建立領(lǐng)軍品牌壁壘。

　　所以，如果單純?nèi)タ词ハ髣傂愿邇r定位的“價格”要素，或者從其對消費者促銷推廣力度相對較弱的“促銷”要素來看，似乎很難理解其為何成功，但如果深入研究圣象的戰(zhàn)略定位和全國市場統(tǒng)一布局，就會發(fā)現(xiàn)其4P設(shè)置具有高度的內(nèi)在一致性和戰(zhàn)略相關(guān)性。

　　第四步：組織變革和資源配置

　　在營銷戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和資源配置，使之與其他要素良好匹配是成功地板企業(yè)的第四個重要步驟。

　　我們發(fā)現(xiàn)，成功的地板企業(yè)總是在4P變革的同時，以不同的方式實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。它們要么在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建產(chǎn)品(品類)事業(yè)部，要么在某個戰(zhàn)略性區(qū)域市場設(shè)立分公司。通過以品類為單位或者以區(qū)域市場為單位的劃分，搭建起一個新的營銷平臺，獨立于原有營銷體系，以隔離企業(yè)巨大的運營慣性，并且以這個相對獨立的運營組織的成功，產(chǎn)生積極的示范效應(yīng)，推動整個企業(yè)的組織變革。而失敗的地板企業(yè)呈現(xiàn)出兩個極端，它們要么采用激進(jìn)手段，在全公司內(nèi)部全面推行“運動式”變革，要么過于保守，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上猶豫不決。

　　資源配置實質(zhì)上是指資金、人員、費用、設(shè)備的使用和管理的授權(quán)。成功的地板企業(yè)在資源配置上都體現(xiàn)出了良好的技巧：一方面它們?yōu)閼?zhàn)略變革提供充足的資源保障，另一方面，它們又保證了資源的低成本。比如，圣象在進(jìn)行組織變革時，吸引戰(zhàn)略性市場的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商以入股的形成成立聯(lián)營公司，不僅激發(fā)了渠道成員的積極性，同時也加強(qiáng)了渠道擴(kuò)張的能力。