降低銷售重心就是一定要自建銷售網絡。專業(yè)化程度不高，效率低下；攤子太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。

    中間商數量越多越好。市場狹小，易發(fā)生沖突；渠道政策難以統(tǒng)一；服務標準難以規(guī)范。

    渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達消費者的時間；環(huán)節(jié)過多，增加了產品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關系；廠家利潤被分流。    網絡覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關注每個區(qū)域的運作？是自建網絡還是借助中間商網絡？渠道管理水平能否跟上？如何應對競爭對手對薄弱環(huán)節(jié)的重點進攻？

    經銷商實力越強越好。實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產品銷售的控制權。

    選好經銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經銷力有關，還需要其他因素的配合?！坝心瘫闶悄铩笔悄承┙涗N商的形式準則，廠家要監(jiān)控渠道運作。對于缺乏積極性的經銷商要經常引導。對經銷商開展技術指導和售后服務是絕對必要的。

    根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應予以區(qū)分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠根除不了，只能采取積極的態(tài)度去轉化或化解。

    給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。

    給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。

渠道建好后可以管幾年。影響品牌發(fā)展的因素眾多，如技術、產品、競爭結構、行業(yè)發(fā)展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要根據市場的發(fā)展狀況不斷加以調整。

品牌的分銷體系設計

    最新的4C理念主張用“便利”來取代“渠道”，核心思想是讓消費者可以在最方便的地點購買品牌，因此品牌的渠道選擇應是這樣一個流程：消費者——零售商——批發(fā)商——經銷商，最關鍵的是要根據品牌的目標消費群體的需求來選擇渠道通路，否則在策略上就是錯誤的。

    分銷體系的長度。根據縱向渠道中間商的數量，將分銷體系設計為長渠道和短渠道。長渠道。優(yōu)點：市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優(yōu)勢轉化為自己的優(yōu)勢，減輕廠家費用的壓力，一般比較適合快速流通消費品采用。缺點：廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務水平的差異性，加大了對中間商進行協調的工作量。短渠道。優(yōu)點：廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜采用。缺點：廠家要承擔大部分或全部渠道的功能，必須具備足夠的資源，市場覆蓋面較窄。

    分銷體系的寬度。根據渠道同一層級中的中間商數量、競爭程度及市場覆蓋密度，將分銷體系設計為寬渠道與窄渠道。寬渠道：同層級中的中間商數量多，競爭程度較劇烈，市場覆蓋密度高。窄渠道：同層級中的中間商數量少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。

    分銷體系的形式。根據渠道寬度，將分銷體系的形式設計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區(qū)域內每一渠道層次只有一個中間商經營品牌。優(yōu)點：市場競爭程度低，廠家與經銷商關系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點：經銷商缺乏競爭激勵，不一定能達到市場覆蓋的要求，同時經銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經營品牌。優(yōu)點：市場覆蓋率高，適宜于日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發(fā)生沖突而導致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數幾家中間商經營品牌。優(yōu)點：主動權掌握在廠家手中，可根據市場變化和經銷商的表現做出選擇。缺點：部分經銷商之間仍然會發(fā)生沖突。

品牌一體化策略

    以品牌作為戰(zhàn)略結盟的紐帶

。品牌一體化策略分為：共生型品牌一體化，管理型品牌一體化，公司型品牌一體化，契約型品牌一體化。

    共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協作，共同開發(fā)新的市場機會而形成的渠道關系，目的是通過聯合發(fā)揮資源的協同作用來規(guī)避風險并獲得品牌利益。

    管理型品牌一體化。企業(yè)與經銷商之間不是單純的買賣交易關系，而是要承擔起共同發(fā)展的責任和義務，其中的關鍵是企業(yè)要利用品牌來整合雙方的利益，例如評選優(yōu)秀經銷商、設立品牌聯銷體、為經銷商提供培訓等附加價值。

    公司型品牌一體化。企業(yè)與中間商合作設立銷售分公司、建立分支機構或兼并商業(yè)機構，采用工商一體化的戰(zhàn)略而形成銷售網絡，掌控銷售的各個環(huán)節(jié)，使市場交易內部化，減少流通費用。

    契約型品牌一體化。以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網絡，批發(fā)商將獨立的零售商組織起來，統(tǒng)一為他們提供各種貨物和銷售支持，如統(tǒng)一采購、庫存管理、配送貨等。零售商自愿合作銷售網絡：網絡成員通過零售商合作社這種商業(yè)實體進行集中采購、共同開拓市場等行為。成員間最重要的是合作是集中采購，可以獲得較大的價格折扣，所得利潤按采購比例分配。特許經營銷售網絡：由生產商組織的零售商特許專營網絡；由生產商組織的批發(fā)商特許專營網絡；由服務型企業(yè)倡辦的特許專營網絡。

品牌的客戶關系管理

    人際關系。人是企業(yè)的核心，而銷售人員是企業(yè)最直接的形象代表，客戶是通過先認同銷售人員，然后才認同企業(yè)品牌的，從一定程度上說，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關系處理不好，必將影響到品牌價值的實現。

    溝通管理。在企業(yè)與經銷商之間建立一條順暢的溝通管道非常重要，溝通意味著重視和尊重，只有建立系統(tǒng)化的溝通制度，才能有效將經銷商納入共同的利益范圍。

    品牌的業(yè)務管理。業(yè)務管理包括售賣、回款、倉儲、配送等環(huán)節(jié)，這是品牌價值實現的最后一環(huán)，如果發(fā)生問題則意味著前功盡棄，所以品牌管理的每一個環(huán)節(jié)都不能放松。

品牌的市場形象。主要是指品牌在與客戶和消費者接觸時的表現，是否能抓住他們的視線，就品牌本身而言，必須做好陳列工作，包括渠道陳列和終端陳列，以整齊、清潔、統(tǒng)一的形象來表現品牌。