當(dāng)?shù)匕迤髽I(yè)在實施深度分銷、經(jīng)銷商政策、渠道制勝、終端制勝、營銷價值鏈整合等戰(zhàn)略性措施的時候，必須深刻理解一個要點和三件事。一個要點：任何高效率、高效益的渠道整合，都必須為渠道成員創(chuàng)造更多的價值。三件事：渠道整合措施必須是戰(zhàn)略性的；渠道整合給渠道成員創(chuàng)造的價值更多的應(yīng)該是綜合價值；在地板企業(yè)銷售系統(tǒng)內(nèi)，渠道整合必須配合以相應(yīng)的配套措施。

　　高效渠道整合必須給渠道成員創(chuàng)造更多價值

　　地板企業(yè)在整合渠道資源、提升渠道工作效能時，面臨兩項主要工作：一項是企業(yè)內(nèi)部營銷資源的整合；二是企業(yè)外部經(jīng)銷商營銷體系的整合。

　　如果地板企業(yè)采用的是區(qū)域銷售分公司或辦事處式的直營營銷渠道模式，那么，我們也可以把直營渠道體系視為跟經(jīng)銷商一樣的渠道客戶加以考慮，區(qū)別只在于分公司是內(nèi)部客戶，而經(jīng)銷商是外部客戶，外部客戶擁有較大的自＊＊，需要地板企業(yè)給予更多的服務(wù)和尊重。

　　另一方面，從“無邊界”的更高境界的戰(zhàn)略管理要求來看，它們的共同之處則又遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不同之處：企業(yè)要煥發(fā)活力，必須劃小考核單位，明確職責(zé)，實行內(nèi)部市場化，采用內(nèi)部客戶制度；而渠道要真正整合好，就必須把從原料供應(yīng)商到終端零售商等所有環(huán)節(jié)視為一條完整的只有產(chǎn)業(yè)價值鏈，只要是在這條價值鏈上的成員，都是一個整體的重要有機(jī)組成部分，都應(yīng)該視作內(nèi)部客戶，而不是什么外部客戶。聰明的地板企業(yè)將明智地將所有產(chǎn)業(yè)鏈包括渠道鏈上的成員視為一家人，完全消除了內(nèi)外之分。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理哲學(xué)一再教導(dǎo)企業(yè)要客戶導(dǎo)向，以市場和客戶為中心，但企業(yè)在制定具體策略時又經(jīng)常忘記這一點?？蛻魧?dǎo)向的核心內(nèi)涵是為客戶創(chuàng)造更多的價值，當(dāng)客戶是員工時，就為員工創(chuàng)造更多價值；當(dāng)客戶是供應(yīng)商時，就為供應(yīng)商創(chuàng)造更多價值；而當(dāng)客戶是經(jīng)銷商/分銷商時，就應(yīng)該為經(jīng)銷商或分銷商創(chuàng)造更大價值;當(dāng)客戶是銷售分公司/辦事處時，就應(yīng)該為分公司/辦事處創(chuàng)造更大價值；當(dāng)客戶是最終消費者時，就應(yīng)該為消費者創(chuàng)造更多價值。

　　在渠道整合中，地板企業(yè)主要應(yīng)該綜合考慮給予經(jīng)銷商/公公司、分銷商、零售商、消費者四大渠道成員的價值增值。事實上，地板企業(yè)在渠道整合時往往容易忽視渠道其他成員的利益，而單方面強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化地板企業(yè)單方面的利益和價值增加，從而造成與其他渠道成員間的激烈沖突。企業(yè)“單方外交”政策的結(jié)果，往往不是地板企業(yè)預(yù)期的形勢大好景象，而是急劇的變化和原有較穩(wěn)固市場基礎(chǔ)的動蕩，最終可能導(dǎo)致渠道整合失敗或夭折。

　　不同性質(zhì)的渠道成員期望增加的價值有所不同，比如經(jīng)銷商/分公司和零售商所期望的渠道價值有所區(qū)別：經(jīng)銷商/分公司相對較注重增加利潤額和銷售量，而零售商相對較注重服務(wù)價值和品牌形象;但它們都期望地板企業(yè)產(chǎn)品、品牌、利潤、推廣支持、管理支持等綜合價值的全面提升。而最終消費者則更多地要求物美價廉，售后服務(wù)及購買使用的便捷安全等。

　　地板企業(yè)在制定渠道整合措施時，必須充分考慮到渠道各成員對地板企業(yè)的價值增值期望，在地板企業(yè)和其他所有渠道成員的價值期望之間取得良好的綜合平衡，根據(jù)自己的能力大小，最大限度地實現(xiàn)綜合渠道價值最大化，從而促使自己獲得更加長期穩(wěn)定的銷售回報，強(qiáng)調(diào)的是多贏，而不是單贏原則。所以，理想的渠道整合措施，其實是對包括地板企業(yè)在內(nèi)的渠道各成員之間總體利益和單個利益之間的一次提升整合。凡是不能給渠道成員帶來價值的整合措施，地板企業(yè)必將承擔(dān)整合失敗的高渠道風(fēng)險。

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　　渠道整合必須是戰(zhàn)略措施

 

　　正如上所述，渠道整合關(guān)系到所有渠道成員的利益，對于地板企業(yè)本身，渠道政策是聯(lián)系市場和企業(yè)本身最重要的一根中樞神經(jīng)，牽一發(fā)而動全身，其地位是戰(zhàn)略性全局性的，任何的哪怕微小的渠道整合動作，都有可能對地板企業(yè)的渠道體系產(chǎn)生潛在/深遠(yuǎn)的影響，因此，渠道整合必須慎重從事，切勿操之過急，而要從大局反復(fù)考慮，以免產(chǎn)生負(fù)面影響。渠道整合措施必須考量以下幾個重要方面：

　　1，該措施是否有利于地板企業(yè)渠道體系的穩(wěn)固

　　2，該措施是否有利于增加地板企業(yè)長期利益

　　3，該措施在增加地板企業(yè)價值的同時，是否同時，加其他渠道成員的價值

　　4，該措施實施會導(dǎo)致各渠道成員利益和關(guān)系做出怎樣的調(diào)整，調(diào)整的可能后果是怎樣的

　　5， 對該措施損害了的渠道成員利益，地板企業(yè)將給予什么補(bǔ)救

　　6，該措施的實施步驟和具體日程控制

　　7，該措施是否與地板企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要和企業(yè)文化相一致

　　8，該措施的后續(xù)措施會是什么，對渠道成員會產(chǎn)生什么心理預(yù)期和影響

　　9，充分的溝通和必要的解釋措施是什么

　　10，如果出現(xiàn)意外，做何變通，怎么辦

　　制造上只有從戰(zhàn)略層面，認(rèn)真回答了以上問題之后，才能制定出一個合理、有效而平衡、多贏的戰(zhàn)略性渠道整合方案，調(diào)動起渠道所有成員整合的行動力。

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　　為渠道成員創(chuàng)造綜合價值

　　單一的價格或利潤讓利措施難以滿足渠道成員對增加渠道價值的長期要求，而且單一的利潤割讓對于地板企業(yè)現(xiàn)實的讓利能力來說，總歸存在一定的客觀限度。事實證明:不能贏利的地板企業(yè)沒有能力贏得渠道商的內(nèi)在支持和職業(yè)尊重，不能贏利的地板企業(yè)也無法贏得殘酷的市場競爭和維持長久。直接經(jīng)濟(jì)上的利益是重要的，但獨木難撐渠道長城，聰明的地板企業(yè)必須學(xué)會采取多種形式，增加渠道成員的綜合價值，而珍惜自己環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤，從而創(chuàng)造一種有利于地板企業(yè)長期發(fā)展的渠道模式。

　　地板企業(yè)可為渠道成員提供的增值措施有：

　　1，價格讓利

　　2，數(shù)量折扣

　　3，銷售增長獎勵

　　4，規(guī)范誠信獎勵

　　5，促銷活動支持

　　6，人員協(xié)助

　　7，營銷指導(dǎo)

　　8，加大品牌推廣力度

　　9，經(jīng)營管理培訓(xùn)

　　10，管理模式輸出等等個性化服務(wù)

　　地板企業(yè)在幫助渠道成員提升經(jīng)營管理能力上的支持投入，為渠道成員所產(chǎn)生的效益，有時遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過直接價格折扣所達(dá)到的效果。當(dāng)?shù)匕迤髽I(yè)象培育自己的孩子一樣培訓(xùn)渠道成員時，地板企業(yè)必然獲取渠道成員更多的忠誠和更加輝煌的年度銷售成果。

　　渠道整合必須有配套措施

　　地板企業(yè)在進(jìn)行渠道整合時，往往忽視渠道整合要成功，必須有計劃策劃和相應(yīng)的相關(guān)部門的配套措施。如渠道整合必須制定完整的整合日程計劃，尤其是詳細(xì)的具體責(zé)任到人的各區(qū)域執(zhí)行方案和異常反應(yīng)危機(jī)處理預(yù)案設(shè)計，許多地板企業(yè)都沒有考慮要做?？偨Y(jié)經(jīng)驗，渠道整合配套必須制定好以下幾項配套措施：

　　1，渠道整合方案大綱/渠道新政策或新戰(zhàn)略大綱

　　2，渠道整合公區(qū)域執(zhí)行方案細(xì)則和日程表

　　3，地板企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人員高速方案

　　4，新舊渠道政策沖突或變更適當(dāng)處理政策

　　5，各渠道合作協(xié)議書修訂本

　　6，渠道整合行動前的宣傳推廣方案

　　7，個案和危機(jī)處理預(yù)案

　　8，后續(xù)渠道政策方向說明

　　地板企業(yè)各營銷人員和渠道各成員，只有在清晰完整、沒有疑慮的渠道整合方案的指導(dǎo)下，才能充分理解地板企業(yè)的良好真正意圖，只有渠道成員充分理解了地板企業(yè)的渠道整合意圖，各渠道成員才有意愿和動力將整合措施環(huán)環(huán)落實?！?/P>

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