決勝終端不如決勝開端 ,先吃肉后啃骨頭 ,在局部形成絕對優(yōu)勢 ,積小勝為大勝 ,做名牌而不是做品牌 ,演繹傳奇故事 ,以發(fā)展求鞏固。

　　《謀勢》：中小品牌生存之道——讀沈志勇《謀勢》一書有感。

　　企業(yè)要謀勢，中小企業(yè)更要謀勢。為什么中小企業(yè)更要謀勢呢?《謀勢》一書為你道出了其中緣由：

　　假如讓狼和恐龍對決，狼能戰(zhàn)勝恐龍嗎?

　　這種情景可不是科幻電影里的場景，而是實(shí)實(shí)在在發(fā)生在每一個中國人身邊的事情。

　　國際大企業(yè)是恐龍，國內(nèi)大企業(yè)是老虎，國內(nèi)中小企業(yè)是狼。老虎已經(jīng)是林中之王，但比老虎更厲害的還有天外飛仙——恐龍，狼則是到處掠食的亡命之徒。

　　恐龍進(jìn)入中國，主要對付的是老虎，老虎主要對付的則是恐龍，它們主要是單向作戰(zhàn)。而狼呢，卻要兩頭爭鋒，既要從老虎身邊掠食，又要防止恐龍的踩踏，其狼狽可想而知。

　　這是一場力量懸殊的戰(zhàn)斗，這是一場弱者與強(qiáng)者對決的搏殺。這是一場你死我活的搏殺，只有勝者的笑容，沒有失敗者的眼淚。

　　但是，狼就沒有獲勝的機(jī)會嗎?狼就不能掠奪到屬于自己的那一根骨頭嗎?不是。

　　恐龍有恐龍的活法，老虎有老虎的活法，狼也有狼的活法。

　　那么，狼的活法是什么呢?是以小搏大，是以弱勝強(qiáng)，是以少勝多。

　　強(qiáng)者并不是強(qiáng)大到不可戰(zhàn)勝，再強(qiáng)的強(qiáng)者也都有其弱點(diǎn)。只要存在著這么一個弱點(diǎn)，一切就變得不那么鐵定，就有了被弱者打敗的可能性。

　　弱者并不是弱小到只能失敗，再弱的弱者都有其強(qiáng)項(xiàng)。因?yàn)橛辛诉@一個強(qiáng)項(xiàng)，就不能說敗局已定，而可以說有了打敗強(qiáng)者的可能性。

　　關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)化強(qiáng)弱之間的力量對比，如何以弱擊強(qiáng)，找到強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化之間的那個支點(diǎn)，很多時候，我們所有一切的努力，就是要找到這樣的一些支點(diǎn)，它微妙地改變著強(qiáng)弱之間的力量對比，從而讓強(qiáng)與弱之間的關(guān)系變得不那么絕對，達(dá)成另一種可能。

　　那么，中小企業(yè)的生存之道在哪里?達(dá)到以弱勝強(qiáng)的策略是什么?

　　這就是沈志勇《謀勢》一書想要告訴你的?！吨\勢》作者沈志勇，潛心研究謀勢理論10多年，并將中國自古以來的“用勢”理論與現(xiàn)代的營銷實(shí)踐相結(jié)合，撰寫出《謀勢》一書。

　　本書具有強(qiáng)烈的中國式營銷特色，以下的很多謀勢觀點(diǎn)，就頗具創(chuàng)造性：

　　先吃肉后啃骨頭

　　古今中外的不少軍事統(tǒng)帥，關(guān)于把打擊的目標(biāo)直指敵人的主力，用主力對主力的一次性會戰(zhàn)決定勝負(fù)。而在小品牌的營銷中，要從實(shí)際情況出發(fā)，在敵強(qiáng)我弱的情況下，應(yīng)首先避開對手的主力，揀弱的打，先弱后強(qiáng)，揀小的打，先小后大。避實(shí)擊虛，各個擊破對手。

　　弱敵好打，易于取勝。殲滅了弱敵，強(qiáng)敵也就變?nèi)?，又為下一步殲敵?chuàng)造了條件。這里的弱和小，可以有很多的范疇：

　　可以是一個對手力量薄弱的區(qū)域。比如國內(nèi)的二三線市場，就常常是一些國際品牌的軟肋，我們選擇這樣的市場去進(jìn)攻，到對手力量薄弱的區(qū)域去發(fā)展，把它發(fā)展成為自己的根據(jù)地，先吃這塊肉，先把自己壯大起來，再圖發(fā)展。

　　可以是對手產(chǎn)品線薄弱的地方。2000年底的時候，康富來準(zhǔn)備以“既補(bǔ)血又強(qiáng)身”的定位去與紅桃K爭奪“補(bǔ)血市場”。既然紅桃K的承諾是“補(bǔ)血快”，那么，在它的對立面就存在一個機(jī)會，這就是最終可以取而代之的定位機(jī)會——補(bǔ)血持久。

　　還可以是對手渠道薄弱的地方。娃哈哈當(dāng)初與可口可樂競爭的時候，可口可樂品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈，娃哈哈只能避實(shí)擊虛，不與可口可樂等國際大牌比品牌知名度，而是埋下頭來建立渠道，通過十多年的積累，就建立起一條讓可口可樂都不敢小覷的覆蓋城鄉(xiāng)的營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　最后，先吃肉后啃骨頭，還可以體現(xiàn)在市場營銷的步驟上。先攻打小城市、中等城市，后取大城市。

　　在局部形成絕對優(yōu)勢

　　小品牌是以弱小者的姿態(tài)出現(xiàn)于市場，無論打哪一次營銷戰(zhàn)，都應(yīng)該集中兵力于一個單點(diǎn)，進(jìn)行單點(diǎn)突破，在局部市場上，形成絕對優(yōu)勢兵力，方能戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對手。

　　集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對比。集中兵力有很多集中法，其中之一是在某個時間點(diǎn)上集中優(yōu)勢兵力，造成時間差，達(dá)成兵力的不平衡。

　　營銷過程中，任何一方只要出現(xiàn)了時間差，他就不能在營銷隊(duì)伍和資源最集中的時候投入戰(zhàn)斗，從而出現(xiàn)戰(zhàn)力失衡，強(qiáng)者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者卻可以被置于強(qiáng)者的地位。

　　因此，小企業(yè)兵力的使用在同一時間內(nèi)要形成絕對優(yōu)勢，保證有足夠力量一次打敗對手。如果不能在同一時間形成優(yōu)勢，搞“添油戰(zhàn)術(shù)”，就難以在敵強(qiáng)我弱的市場中取勝。

　　其二是在空間上集中兵力，造成空間差。所謂空間差，是指營銷的實(shí)際控制空間與完成營銷任務(wù)所需控制的空間之間出現(xiàn)的差異。這樣，出現(xiàn)空間差的企業(yè)就無法將戰(zhàn)斗力和營銷資源集中于作戰(zhàn)任務(wù)，從而強(qiáng)者也有可能處于弱者地位。

　　作為弱者的小企業(yè)，要取得優(yōu)勢地位，必須集中優(yōu)勢兵力去打一個市場而不能同時打兩個市場，集中兵力于同一作戰(zhàn)方向而不能貪多處處分兵。

　　雅客V9為什么快速成功?就是因?yàn)樗龅搅巳齻€集中：品牌集中在雅客;產(chǎn)品品種集中在維生素糖果上;媒體集中在中央一臺上。這樣，就完成了集中兵力打殲滅戰(zhàn)的任務(wù)。

    積小勝為大勝

　　由于領(lǐng)先者在市場中占有優(yōu)勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。有效的措施是，主動將市場進(jìn)行細(xì)分，選擇領(lǐng)先者不具備優(yōu)勢的有利細(xì)分市場進(jìn)入，并集中人力物力財力等營銷資源投入該細(xì)分市場，變整體劣勢為局部優(yōu)勢，將該細(xì)分市場建設(shè)成為己方強(qiáng)勢市場，使自己成為該細(xì)分市場的第一。

　　首先利用“品類第一”策略開辟新細(xì)分市場，開辟出來后，并不只是在新細(xì)分市場做到第一，我們就完成了歷史使命，更關(guān)鍵的是，要利用局部的第一，去爭取整體的第一。

　　即新品細(xì)分的終極目標(biāo)，并不是只做新品第一，而只是希望通過首先切割“新細(xì)分市場”這個分眾市場，撕開市場缺口，創(chuàng)建一個時尚品牌，形成一個分眾產(chǎn)業(yè)，然后以這個分眾產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，向大眾市場擴(kuò)張，最終擴(kuò)展成一個大眾市場。

　　演繹傳奇故事

　　在信息過剩的時代，當(dāng)一則品牌訊息沒有一個好“故事”可供我們依循，并為它系上意義時，這則訊息便將如船過水無痕，人們對它或許會有模糊的視聽印象，但一定不會記得它。故事，是最好的老師，又是最好的傳道者。

　　世界上最長壽，最龐大和管理成本最低的品牌是什么?是＊＊。信仰是最強(qiáng)大的品牌。＊＊教也好，＊＊＊教也好，＊＊也好，其品牌的建立完全依賴于傳奇故事。＊＊教的＊＊被釘上十字架，＊＊的菩提樹下得道等等故事，都傳誦久遠(yuǎn)，正因?yàn)檫@些故事的演繹，才保證了＊＊的教義婦孺皆知。

　　塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成信仰。世界上偉大的品牌已經(jīng)信仰化。

　　比如我們熟知的哈雷機(jī)車。它成功之處在于，它的老板把哈雷機(jī)車捐獻(xiàn)給美國軍隊(duì)，成為美國一戰(zhàn)和二戰(zhàn)的軍車，另外，在美國60和70年代，它成為嬉皮士的最愛，擁有“逍遙騎士”和“地獄天使”的名稱，嬉皮士們常常騎著它以顯示自己的與眾不同和叛逆。哈雷發(fā)現(xiàn)自己成為年輕人的偶像，便因勢利導(dǎo)，展開“哈雷會員俱樂部”營銷，定期讓會員舉行賽車比賽或其他刺激性活動，為哈雷品牌創(chuàng)造新的傳奇。到后來，美國出現(xiàn)一句諺語：“年輕時有輛哈雷.戴維森，年老時有輛凱迪拉克，則此生了無他愿”?？梢?，哈雷已經(jīng)成為美國人心中的夢想，他們只要一聽見哈雷機(jī)車的轟鳴聲，就忘乎所以。就連美國總統(tǒng)布什都是哈雷迷，包括美國＊＊＊＊，在集會時，都經(jīng)常騎著哈雷載著妻子去參加聚會。哈雷在哈雷迷心中，已經(jīng)成為一種信仰，代表著自己的價值觀。

　　以發(fā)展求鞏固

　　小品牌發(fā)展到生存階段的末期，往往會出現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。此時，是“以鞏固求發(fā)展”，還是“以發(fā)展求鞏固”，是一個重大問題。

　　我們的建議是“以發(fā)展求鞏固”。

　　就象紅軍到達(dá)陜北后，初步解決了生存問題，但也碰到發(fā)展和向哪里發(fā)展這個問題。陜北這個革命大本營在當(dāng)時地脊民貧、交通閉塞，特別是根據(jù)地周圍駐扎有十倍于紅軍的＊＊＊大軍，南面是楊虎城的第十七路軍主力，西南是張學(xué)良的東北軍主力，北面是井岳秀師，東北面是高桂滋師，黃河西岸是閻錫山晉綏軍的孫楚部，東岸是晉綏軍的主力，且陳誠于洛陽及其以西地區(qū)部署三個軍放在機(jī)動位置，隨時用于對付紅軍。

　　四面受敵，紅軍和蘇區(qū)的出路何在?是先鞏固現(xiàn)有地盤，然后求得發(fā)展呢，還是先發(fā)展后鞏固呢?鞏固該如何鞏固，發(fā)展又向哪兒發(fā)展呢?

　?。鶕?jù)當(dāng)時國內(nèi)主要矛盾和階級關(guān)系正在發(fā)生的劇烈變化，在全面分析了紅軍和蘇區(qū)面臨的嚴(yán)峻形勢之后，明確提出根據(jù)地要得到鞏固與發(fā)展，必須采取“在發(fā)展中求鞏固”的戰(zhàn)略方針。向北沒有出路，作戰(zhàn)要單純地打堡壘，征糧也無辦法;向南開赴渭水以北地區(qū)對蔣軍作戰(zhàn)，那是張學(xué)良的地盤;向西發(fā)展，進(jìn)入的是更荒涼的地帶，剩下的就只有向東發(fā)展，進(jìn)入山西了。

　?。鲝?zhí)K區(qū)發(fā)展與紅軍行動的方向首先是東出山西開創(chuàng)與陜北相連的呂梁山根據(jù)地，奠定蘇區(qū)和紅軍發(fā)展的基礎(chǔ)，然后再遠(yuǎn)上綏遠(yuǎn)，東進(jìn)河北，打通國際聯(lián)系與對日直接作戰(zhàn)的路線。

　　于是，紅軍就發(fā)動了東征、西征等一系列“以發(fā)展求鞏固”的大戰(zhàn)役，并取得了舉世矚目的成就。

　　對于企業(yè)來講，當(dāng)生存期臨近結(jié)束，企業(yè)出現(xiàn)瓶頸或者臨界點(diǎn)的時候，就有必要“以發(fā)展求鞏固”，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新、價值創(chuàng)新和戰(zhàn)略準(zhǔn)備等一系列大的改變。

　　綜上所述，品牌之巔不是一天建成的。成功要以時間、心血和智慧來積累，小企業(yè)經(jīng)營小品牌，就像旅館經(jīng)營一樣，每年都要投資一定的維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用，年年如是，樂此不疲。更要象養(yǎng)一個嬰兒，從呱呱墜地起，就需要不斷喂奶、長期的小心呵護(hù)，保證他的生存，對于剛剛出生的嬰兒品牌來說，生存為第一要務(wù)，本書所講的，就是如何保證中小企業(yè)品牌的生存問題，希望能對中國企業(yè)有所借鑒和幫助。

　　總之，中國中小企業(yè)需要中國式營銷經(jīng)驗(yàn)。

　　《謀勢》一書作者沈志勇，葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，有著10年與中小企業(yè)打交道的經(jīng)歷，并且親自參與其營銷。通過多年的摸爬滾打，對如何快速提升中小企業(yè)品牌與銷售，對中國企業(yè)特別是中小企業(yè)的營銷，體會極為深刻，也幫助很多中小企業(yè)創(chuàng)造出了銷售奇跡。（來源：環(huán)球鞋網(wǎng)）